Презентация программы Doctor of Philosophy «Управление медицинской организацией»

Диплом / Сертификат - PhD in Medicine
Исследовательская / Дистанционная форма обучения
Срок обучения на программе 18 месяцев

Программа Philosophy Doctor (PhD) «Управление медицинской организацией» представляет собой комплексный курс подготовки высшего управленческого звена для сферы здравоохранения, ориентированный на лидеров, способных эффективно руководить медицинскими учреждениями различного профиля — от частных клиник до национальных систем здравоохранения. Структура программы охватывает тридцать модулей, построенных по принципу стратегической последовательности: от фундаментальных дисциплин делового администрирования и финансового менеджмента до узкоспециализированных направлений, включая стоматологический бизнес, управление многопрофильными центрами, университетскими клиниками, медицинскими стартапами и государственными медицинскими учреждениями. Такой подход обеспечивает не только освоение современных управленческих технологий, но и формирование глубокого понимания отраслевых особенностей..

---

Education Programme PhD in Medicine

В рамках обучения особое внимание уделяется интеграции цифровых решений, инновационного менеджмента, международного сотрудничества и устойчивого развития медицинских организаций. Программа сочетает аналитическую глубину исследовательского уровня PhD с практической направленностью, предполагая выполнение прикладных проектов и разработку стратегических планов развития для реальных организаций. Докторант программы получает уникальный набор компетенций: исследовательское и стратегическое мышление, умение проектировать и управлять сложными организационными структурами, внедрять инновации, выстраивать финансовые и операционные модели, обеспечивать качество и безопасность медицинской помощи, а также вести внешнеэкономическую деятельность. Эти компетенции обеспечивают готовность к управлению медицинскими системами любого масштаба в условиях глобальной конкуренции и технологической трансформации. Программа разработана в соответствии с международными академическими стандартами уровня DBA и PhD, и адаптирована к современным вызовам здравоохранения, что делает её актуальным инструментом профессионального роста для руководителей, заинтересованных в стратегическом лидерстве и долгосрочном успехе своих организаций. Задача программы PhD «Управление медицинской организацией» заключается в подготовке лидеров нового поколения для сферы здравоохранения, способных принимать стратегические решения на основе научно обоснованных методов управления, внедрять инновации и обеспечивать устойчивое развитие медицинских организаций в условиях глобальных изменений. Программа ориентирована на формирование у слушателей системного мышления, умения видеть медицинскую организацию как комплексную социально-экономическую систему, в которой переплетаются интересы пациентов, медицинского персонала, государства, инвесторов и общества в целом. Мы стремимся воспитать управленцев, способных:

• Создавать эффективные модели управления медицинскими учреждениями различного уровня и профиля;
• Интегрировать передовые медицинские технологии и цифровые решения в практику здравоохранения;
• Обеспечивать высокое качество и безопасность медицинской помощи;
• Выстраивать международное сотрудничество и внешнеэкономическую деятельность;
• Формировать стратегические инициативы, способные влиять на развитие всей отрасли.

Главная ценность программы — подготовка профессионалов, способных сочетать клиническое понимание процессов с компетенциями высшего управленческого уровня, что позволяет не только реагировать на вызовы времени, но и формировать будущее здравоохранения.

План программы PhD in Medicine

МОДУЛЬ 1. СТРАТЕГИЯ И АРХИТЕКТУРА УПРАВЛЕНИЯ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Модуль выстраивает управленческую оптику, в которой медицинская организация понимается как система, соединяющая клинические цели, экономическую устойчивость и общественную миссию. Мы переходим от набора инициатив к целостной архитектуре: миссия и ценности — в стратегическую карту целей, карта — в портфель программ и метрики, метрики — в управленческий цикл планирования и пересмотра. В центре — способность руководителя принимать решения под неопределённостью, опираясь на факты, сценарии и дисциплину исполнения.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ, ПРЕДМЕТ И УРОВНИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ

В процессе обучения раскрывается логика стратегического управления как системы принятия решений в многоуровневой медицинской организации: от уровня сети/холдинга до клиники, отделения и конкретной сервисной линии. Разграничиваются стратегический, тактический и операционный уровни; показывается, как стратегия влияет на клинические исходы, экономическую устойчивость и репутацию. Вводится понятийный аппарат (стратегическая цель, архитектура управления, контур ответственности, цикл «диагностика—проектирование—реализация—контроль»), который станет общей «грамматикой» программы. Кейс: «Systemwide Strategic Planning at Mayo Clinic» — Прогнозирование спроса на услуги в Mayo Clinic (США) — сценарии, эластичности, ограничения мощностей.

ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС И МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В процессе обучения детализируется регламент стратегического планирования: подготовительный анализ, формулировка миссии и целевых состояний, деревья целей и метрик, выбор стратегических альтернатив, оценка рисков и ресурсных ограничений, проектный портфель реализации. Сравниваются методики SWOT/PESTEL/5 Forces, сценарный анализ, выбор опорной операционной модели (централизация / децентрализация, матричность), принципы вовлечения стейкхолдеров (врачи, пациенты, регуляторы, партнёры). Итог — понятная дорожная карта и механика согласования. Кейс: «Корпоративная система стратегического планирования ГК «МЕДСИ» — Анализ отраслевых рисков в сети МЕДСИ (Россия) — чувствительность стратегии к регуляторным и рыночным изменениям.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ: ОТРАСЛЕВЫЕ ТРЕНДЫ, РЕГУЛЯТОРИКА, РЕСУРСЫ И КОМПЕТЕНЦИИ

В процессе обучения обсуждаются источники и инструменты отраслевой аналитики: демография, эпидемиология, технологические сдвиги, тарифная и нормативная политика, конкуренция и кооперация (включая кластеры и ИБС/ICS). Внутренний модуль — оценка ресурсов: клинические компетенции, инфраструктура, ИТ-ландшафт, бренд/каналы спроса, кадровый контур, финансовые ограничения. Результат — карта возможностей и угроз, карта компетенций и приоритетов развития. Кейс: «Environmental Scanning в Integrated Care Systems NHS» — Философия заботы в системе NHS (Великобритания) — как ценности переходят в стандарты поведения и KPI.

ГЛАВА 4. МИССИЯ, ВИДЕНИЕ И ЦЕННОСТИ КАК ФУНДАМЕНТ АРХИТЕКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

В процессе обучения показывается, как миссия и видение переводятся из декларации в управленческий каркас: стандарты практики, принципы клиентоцентричности, клиническая этика, ответственность перед сообществом и государством. Ценности рассматриваются как «операционная конституция», влияющая на найм, обучение, клинические протоколы, сервисную модель и приоритеты инвестиций. Настраивается связь «миссия—видение—ценности—KPI—поведение». Кейс: «Values-in-Action Framework в SingHealth» (Сингапур) — Национальная модель KPI в госпитальной системе (Сингапур) — построение верхнеуровневой карты целей и каскадирование метрик.

ГЛАВА 5. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И АРХИТЕКТУРНОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ (BCG, PORTER, ОПЕРАЦИОННЫЕ МОДЕЛИ)

В процессе обучения сопоставляются портфельные и конкурентные инструменты (BCG / GE, 5 сил Портера, карта ценности / Value Curve) с архитектурным проектированием операционных моделей в медицине (центры ответственности, сервисные линии, shared services, клинико-диагностические ядра, единые стандарты качества). Рассматривается проектирование целевой архитектуры: процессы, роли, ИТ / данные, контроль и непрерывное улучшение. Кейс: «Operating Model Redesign в сети Helios Health» — Метод сбалансированных показателей эффективности в клиниках Helios (Германия) — контроль исполнения и корректировка стратегических планов.

ГЛАВА 6. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ: KPI, BSC И ПОРТФЕЛЬ ТРАНСФОРМАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

В процессе обучения формируется система управления исполнением — от стратегической карты BSC до каскадирования KPI и бюджетов, управления портфелем проектов (PMO), бимодального управления (стабильность ядра и эксперименты), цикла PDCA/OKR, механизмов риск-контроля и эскалации. Обсуждается, как обеспечить «замыкание» стратегии на клинические результаты, экономику, безопасность и опыт пациента. Кейс: «Strategy Execution Scorecard в United Family Healthcare» — Пятиуровневая система планирования в сети United Family Healthcare (Китай) — организация стратегического цикла.

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия и эволюция: от тейлоризма и структурного функционализма к ресурсно-компетентностной логике и value-based healthcare.
Теории: RBV, динамические способности, структура–поведение–результат, сервисные линии, governance.
Методы: DiD / событийные, панель / иерархика, инструментальные; метрики исходов / стоимости.
Данные: KPI клиники, реестры исходов, EMR/RCM, документы governance.
Темы эссе:

• Влияние service-line governance на исходы и EBITDA;
• Центры экспертизы: «объём→качество» с учётом селекции;
• Интероперабельность как стратегическое преимущество.

Докторант научится формулировать миссию и видение в измеримой форме, конструировать стратегическую карту и сбалансированную систему показателей для клинико-сервисных линий, проводить анализ внешней и внутренней среды (PESTEL, отраслевые драйверы, ресурсы и компетенции), оценивать рыночные и регуляторные сценарии и переводить их в стратегические альтернативы, задавать «аппетит к риску» и границы допустимых решений, увязывать стратегию с бюджетным и кадровым контурами, выстраивать цикл управляемости: цели — программы — KPI — пересмотр.

МОДУЛЬ 2. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Финансы в медицине — это не бухгалтерия, а язык управляемости клинической системы. Модуль выстраивает целостную рамку: от стратегии оплаты медицинской помощи и договоров с плательщиками до экономики сервисных линий, казначейства и инвестиционной политики. Мы переводим клинические цели в финансовые метрики, а финансовые решения — в качество, доступность и устойчивость. В центре — способность руководителя работать с неопределённостью: конструировать сценарии спроса и тарифов, управлять денежным циклом и оборотным капиталом, принимать CAPEX-решения и поддерживать ликвидность без ущерба для исходов лечения.

ГЛАВА 1. ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ И МОДЕЛЬ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ УСТОЙЧИВОСТИ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В процессе обучения формируется связка «клиническая стратегия — финансовая архитектура»: источники доходов (ОМС / ДМС / самоплатёж / межтерриториальные расчёты), payer mix, тарифная политика, портфель услуг и прибыльность сервисных линий. Разбирается выбор целевых финансовых ориентиров (ROIC, маржа на клинический эпизод, экономия от предотвращённых осложнений), роль value-based healthcare и контрактов, ориентированных на результаты. Итог — каркас финансовой стратегии, согласованный с миссией и операционной моделью. Кейс: «Systemwide Financial Strategy at Cleveland Clinic» — «Integrated RCM & Denials Management в Mayo Clinic» (США): организация единого цикла от кодирования до денежных поступлений, KPI и автоматизация.

ГЛАВА 2. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЁТ: ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ, КОНТРОЛЛИНГ, ABC/ABM

В процессе обучения выстраивается бюджетный контур организации: операционный и инвестиционный бюджеты, стандарты план-факт анализа, каскадирование по центрам финансовой ответственности. Рассматриваются управленческие стандарты учёта (cost centers, profit centers), калькуляция себестоимости процедур и эпизодов лечения (ABC/ABM), маржинальный анализ и unit economics для ключевых сервисов. Настраиваются регламенты корректировок и ограничений. Кейс: «Бюджетный регламент и контроллинг в сети «Мать и дитя» — «Оптимизация ОМС-RCM и работа с отказами в федеральной сети» (Россия): снижение доли неоплаченных случаев, контур апелляций и клинико-экономический аудит.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ДОХОДАМИ (REVENUE CYCLE MANAGEMENT): ТАРИФИКАЦИЯ, БИЛЛИНГ, КОДИРОВАНИЕ И ДЕБИТОРСКАЯ ПОЛИТИКА

В процессе обучения раскрывается полный цикл RCM — от регистратуры и верификации права на оплату до клинико-статистического кодирования (ICD/DRG), тарификации, счётообразования, инкассации и работы с отказами. Раскрываются SLA с клиникой и врачами, контроль правильности кодов, анти fraud-правила, политика по ДЗ (KPI: DSO, clean claim rate, denial rate). Итог — устойчивый денежный поток без компромисса качества. Кейс: «Revenue Cycle under NHS Payment System» — «Payment by Results & Revenue Integrity в NHS» (Великобритания): контроль клинической корректности, bundle-подходы и влияние LOS на экономику.

ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СЕБЕСТОИМОСТЬЮ: КЛИНИКО-СТОИМОСТНЫЕ ПРОТОКОЛЫ И ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

В процессе обучения предлагаются методологии снижения затрат без ухудшения исходов: стандартизация расходников, «клинические пути» с целевыми cost-to-serve, бенчмаркинг длительностей и потребления, договоры с поставщиками (portfolio sourcing), Lean-инструменты для клиники и вспомогательных служб. Рассматривается связь экономии с качеством (complication-adjusted cost), механика gainsharing. Кейс: «Costing & Productivity Programme in SingHealth» — «Hospital Subvention & Case-Mix Steering в кластере SingHealth» (Сингапур): балансирование case-mix и субсидий, влияние на CMI и экономику отделений.

ГЛАВА 5. КАЗНАЧЕЙСТВО, ЛИКВИДНОСТЬ И ИНВЕСТИЦИИ: CAPEX-ПОЛИТИКА, WACC И ОЦЕНКА ПРОЕКТОВ (NPV/IRR)

В процессе обучения показана казначейская функция в медорганизации: платёжный календарь, лимиты, cash pooling, кредитные линии и лизинг оборудования. Формируются правила CAPEX-отбора: расчёт WACC, дисконтирование, NPV/IRR/Payback, учёт экономии от клинических исходов и загрузки оборудования, сервисные контракты и total cost of ownership. Рассматривается проектное финансирование и жизненный цикл актива. Кейс: «CAPEX Governance and Asset Lifecycle in Helios Health» — «DRG/EBM и переговоры с кассами в Helios» (Германия): годовые рамки договоров, управление затратами и маржой по клиническим путям.

ГЛАВА 6. ФИНАНСОВЫЕ РИСКИ, КОМПЛАЕНС И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

В процессе обучения формируется карта финансовых рисков (тарифный, валютный/импортный, процентный, ликвидности, контрагентский, комплаенс/мошенничество), процедуры ERM и стресс-тесты. Политики SoD, анти-fraud-контроль, соответствие регуляторным требованиям и стандартам отчётности, интеграция финансового мониторинга с внутренним аудитом. Отдельно — управление валютными рисками при закупке оборудования и расходников. Кейс: «Financial Risk Control and Compliance in United Family Healthcare» — DRG-реформа и тарифная управляемость в сети United Family Healthcare» (Китай): контрактование, кодирование, управление выручкой в многопрофильной сети.

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: «стоимость за результат» против fee-for-service; риск-перераспределение.
Теории: TDABC, VBHC, контрактинг с плательщиками, бюджет-в-основании-активности.
Методы: микрокалькуляции TDABC, квазиэксперименты по смене тарифов / DRG/bundles.
Данные: RCM / фин. отчётность, тарифные реестры, клинико-финансовые связки.
Темы эссе:

• Эффект bundled payments на LOS/реадмиты;
• TDABC vs традиционный учёт для сервисной линии;
• Риск-шеринговые контракты и маржа.

Докторант научится строить P&L по сервисным линиям и подразделениям, считать полную и маржинальную себестоимость (ABC/TDABC), управлять тарифной выручкой (DRG / клиникостатистические группы, подушевое финансирование, пакеты/bundles), организовывать revenue cycle management (кодирование, биллинг, работа с отказами, апелляции), выстраивать казначейство (платёжный календарь, DSO/DPO, Days Cash on Hand), моделировать кэш-флоу и стресс-сценарии, принимать инвестиционные решения (NPV/IRR/TCO) и формировать политику цены и скидок с учётом клинико-этических ограничений. Дополнительно — настраивать систему KPI (EBITDA margin, CMI, LOS-влияние на экономику, загрузка мощностей, ROMI клинико-сервисных программ) и связывать её с бюджетным циклом и мотивацией.

МОДУЛЬ 3. МАРКЕТИНГ, БРЕНД И РЕПУТАЦИЯ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В медицине маркетинг — это управляемая система доверия: как организация обещает ценность, подтверждает её клиническими результатами и удерживает пациента в долгом цикле заботы. Модуль соединяет стратегию бренда, работу с целевыми аудиториями, дизайн пациентского пути (CJM) и омниканальные коммуникации с правовыми и этическими ограничениями отрасли. Мы переводим «узнаваемость» в измеряемые показатели привлечения, конверсии, лояльности и репутации, а тактические активности — в устойчивый капитал бренда.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

В процессе обучения раскрывается специфика медицинского маркетинга как института доверия и доказательности; отличие от коммерческого ритейла и услуг. Формирование ценностного предложения по сервисным линиям (поликлиника, стационар, диагностика), этические и регуляторные ограничения, patient journey и сервис-дизайн (от информирования до постлечебного сопровождения), адаптация методик качества услуг (например, SERVQUAL) к клиническому контексту. Базовая терминология: сегментация, позиционирование, omnichannel, управление воронкой обращений. Кейс: «Национальная маркетинговая стратегия HealthHub» (Сингапур) — публичная экосистема коммуникаций и вовлечения.

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ЦЕЛЕВОЙ АУДИТОРИИ И ПОТРЕБНОСТЕЙ ПАЦИЕНТОВ

В процессе обучения анализируются смешанные методологии исследования спроса — глубинные интервью, фокус-группы, дневниковые исследования, анализ обращений; количественные опросы (NPS/CES/CSAT в медицине), поведенческий анализ, построение персон, тепловые карты цифровых следов, моделирование эластичности спроса к тарифам и страховым продуктам, аналитика направлений (referral analytics) и корпоративных клиентов. Настройка витрин данных и минимально достаточного аналитического контура. Кейс: «Исследование потребностей пациентов в сети клиник United Family Healthcare» (Китай) — качественная / количественная аналитика и JTBD.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В процессе обучения предложен выбор стратегий роста (market penetration, service line expansion, партнерства), матрица приоритетов по клиническим направлениям, позиционирование и коммуникационная платформа, выбор каналов (B2C / B2B / страховые), программы врачебных связей (physician liaison), образовательный контент и профилактические кампании, юридическая экспертиза материалов, согласование с клиническим руководством и PR. Механики тестирования гипотез и итеративного улучшения. Кейс: «Кампания по продвижению услуг в сети клиник МЕДСИ» (Россия) — интеграция офлайн / онлайн и реферальных каналов.

ГЛАВА 4. ИНСТРУМЕНТЫ ПРОДВИЖЕНИЯ МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ

В процессе обучения раскрывается цифровая экосистема — SEO/SEM, SMM, контент и видео, локальный поиск и карты, управление отзывами и рейтингами, CRM/CDP и маркетинговая автоматизация, чат-боты и омниканальные сценарии записи, воронки из телемедицины и call-центра; офлайн-инструменты — community outreach, корпоративные программы здоровья, партнёрства со школами и предприятиями. Контроль соответствия требованиям по медицинской рекламе и защите данных. Кейс: «Digital-маркетинг в системе NHS» (Великобритания) — сервисные коммуникации и поведенческая сегментация.

ГЛАВА 5. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ БРЕНДА МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В процессе обучения предложена архитектура бренда (бренд компании, суббренды сервисных линий), идентичность и тональность, доказательная коммуникация и «язык доверия», дизайн пациентского опыта (wayfinding, среда, сервисные ритуалы), бренд работодателя и клиническая культура. Измерение brand equity, репутационные риски и антикризисные коммуникации. Стандарты контент-гидов и бренд-менеджмента в медицине. Кейс: «Ребрендинг и репозиционирование клиник Mayo Clinic» (США) — бренд как производная клинического превосходства.

ГЛАВА 6. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВЫХ КАМПАНИЙ

В процессе обучения анализируется система метрик от медиа-показателей к клинико-экономическим исходам: атрибуция (MTA/MMM), инкремент, lift-тесты, когортный анализ, unit economics (CAC, LTV, payback), ROMI/ROI, влияние на загрузку мощностей и время ожидания, корректировка портфеля каналов. Построение управленческого дашборда для руководства, интеграция маркетинговых данных с RCM и клиническими KPI. Кейс: «Анализ ROI маркетинга в сети Helios» (Германия) — сквозная аналитика и связь ROMI с операционными KPI.

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: доверие и асимметрия информации в здравоохранении.
Теории: сигналы качества, репутационные капиталы, поведенческая экономика пациента.
Методы: каузальная оценка ROMI (инструментальные/DiD), анализ текстов/отзывов (NLP).
Данные: CRM/воронки, поисковые / соцмедиа, NPS, публичные отзывы, цены/акции.
Темы эссе:

• Влияние ORM-интервенций на конверсию;
• Прозрачность цен и выбор провайдера;
• Бренд-лифт клиники vs клинические исходы.

Докторант научится: сегментировать аудитории и формулировать ценностные предложения (JTBD-подход); проектировать бренд-платформу и архитектуру бренда (master / endorsed / house-of-brands); конструировать CJM от осведомлённости до постлечебного сопровождения; управлять воронкой спроса и цифровыми каналами (SEO/SEM, контент, SMM, мессенджеры, рекомендательные платформы, реферальные сети); выстраивать PR / GR и ORM (онлайн-репутация) с кризисными сценариями; рассчитывать CAC, LTV, ROMI, бренд-лифт, SOV / SOS, NPS / CSAT и связывать их с клинико-операционными KPI; работать в рамках законодательства и профессиональной этики: корректность медицинских утверждений, информированность пациента, защита данных.

МОДУЛЬ 4. ОПЕРАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИНИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ

В процессе обучения изучается операционная эффективность в медицине — это искусство превращать клинические намерения в управляемые потоки: пациента, информации, материалов и решений. Модуль собирает воедино производственную логику (Lean/TOC / квейинговые модели), клинические маршруты (ERAS, sepsis-bundles, стандартные порядки), цифровую координацию (EMR/LIS/PACS/ERP, command centre) и культуру безопасности. Мы учимся проектировать пропускную способность отделений, операционных и диагностических служб, выравнивать загрузку, минимизировать потери времени, снижать вариативность и одновременно повышать клинические исходы и удовлетворённость пациентов.

ГЛАВА 1. АРХИТЕКТУРА ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И МАРШРУТИЗАЦИЯ ПАЦИЕНТА

В процессе обучения строим целевую операционную модель клиники: контуры «приём—диагностика—лечение—выписка—послеоперационное сопровождение», правила маршрутизации, такт времени и пропускная способность, управление узкими местами, стандарт времени первого контакта (time-to-care). Разбираем принцип «Flow before stock» для коек, операционных и диагностических мощностей; увязка с расписаниями врачей и ресурсами поддержки. Кейс: «Tan Tock Seng Hospital: операционный command centre и bed management» (Сингапур)

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ОСНОВНЫМИ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫМИ КЛИНИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ

В процессе обучения интегрируем ядро (приёмные, стационар, операционный блок, реанимация) и поддержку (радиология, лаборатория, аптека, стерилизация, транспорт, клининг) в единую производственную систему. Прорабатываем SLA между подразделениями, канбан для расходников, стандарт разворота операционной, управление очередями в диагностике, синхронизацию расписаний и клинических путей. Кейс: «Проект оптимизации межслужебных SLA в многопрофильной клинике Гуанчжоу» (Китай)

ГЛАВА 3. LEAN/SIX SIGMA В МЕДИЦИНЕ: СНИЖЕНИЕ ПОТЕРЬ, ВАРИАТИВНОСТИ И ВРЕМЕНИ ЦИКЛА

В процессе обучения проводится идентификация семи видов потерь в клинике (ожидания, лишние перемещения, перепроизводство, дефекты, запасы, лишние действия, недоиспользование талантов), карта потока создания ценности (VSM), DMAIC-подход к снижению вариабельности длительности процедур и пребывания, стандартизированная работа и визуальное управление. Кейс: «Lean-модель маршрутизации пациентов в ГКБ им. С. П. Боткина» (Россия)

ГЛАВА 4. КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: СТАНДАРТЫ, ЧЕК-ЛИСТЫ, SPC

В процессе обучения изучается система операционного качества: клинические и процессные стандарты, чек-листы безопасности (в т. ч. WHO Surgical Safety Checklist), управление изменениями, статистическое управление процессами (SPC), контроль отклонений и корректирующие действия. Связываем процессные метрики с клиническими исходами и опытом пациента. Кейс: «Quality Control Framework и Model Hospital Metrics в NHS» — «NHS Elective Recovery: повышение эффективности операционных и дневной хирургии» (Великобритания)

ГЛАВА 5. ИНСТРУМЕНТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ: 5S, KAIZEN, ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, ЦИФРОВЫЕ АССИСТЕНТЫ

В процессе обучения проходит практическое внедрение 5S в операционных и диагностике, ежедневные Kaizen-ритуалы, стенды управления и gemba-walk, стандарт работы call-центра и регистратуры, цифровые очереди и самозапись, RPA для рутинного админ-потока, быстрая перераспаковка расписаний при колебаниях спроса. Кейс: «Kaizen и визуальное управление в Mayo Clinic» (США) — «Virginia Mason Production System: клиническая эффективность через Lean» (США)

ГЛАВА 6. МОНИТОРИНГ ОПЕРАЦИОННОЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ: ДАШБОРДЫ, ПРЕДИКТИВНАЯ АНАЛИТИКА, OEE КЛИНИКИ

В процессе обучения проектируем «панель полёта» для руководителя: загрузка коек и операционных, время ожидания, длительность циклов, процент переносов, OTIF по диагностике, повторные госпитализации, баланс клинико-экономических показателей. Предиктивные модели для планирования мощностей, раннее предупреждение о перегрузках, методика OEE для медицинской инфраструктуры. Кейс: «Performance Monitoring System в сети Helios» — «Helios Performance Monitoring: сквозные TAT и управление пропускной способностью» (Германия).

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: бережливость vs управляемая вариативность.
Теории: теория очередей, TOC, VSM клинических путей.
Методы: симуляции потоков, квазиэксперименты по расписаниям/блок-тайм, survival на TAT.
Данные: расписания OR/диагностики, TAT, журналы ожидания, ресурсы.

Темы эссе:

• Block scheduling и отмены операций;
• Диагностический TAT и LOS;
• «Кресло-час» и выручка в амбулаторной линии.

Докторант по итогам модуля сможет: картировать и перепроектировать клинические пути (инсульт, ИМ, онкохирургия, протезирование, родовспоможение) с учётом доказательных протоколов; рассчитывать пропускную способность и такт потока (койко-фонд, операционные, ICU, диагностика) на основе закона Литтла, вариативности и очередей; организовывать операционный день (OR block scheduling, pre-admission testing, day surgery), управлять LOS, no-show, ранними выписками и переходом в реабилитацию; выстраивать междисциплинарную координацию (MDT, безопасные handover, SBAR) и ежедневные «safety huddles»; внедрять производственную систему (VSM, 5S, kanban, heijunka, стандарты работ, визуальное управление) и цикл PDCA/FMEA для устойчивого улучшения; строить операционную панель руководителя и командный центр (bed management, ED load, theatre utilisation, TAT диагностики); соединять эффективность с качеством и безопасностью: индексы осложнений/повторных госпитализаций, комплаенс протоколам, PREMs/PROMs.

МОДУЛЬ 5. КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, АККРЕДИТАЦИЯ И ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С РЕГУЛЯТОРАМИ

Модуль формирует у руководителя клиники целостную «архитектуру управляемости»: разграничение ролей собственников, совета директоров и исполнительной команды; клиническое управление как часть корпоративного; внутренняя система контроля и комплаенса; подготовка к государственным и международным аккредитациям; профессиональная коммуникация с регуляторами. В центре — способность превращать нормы и стандарты в устойчивые управленческие процессы, где качество и безопасность пациента становятся предметом надзора на уровне совета, а не только «делом клиницистов».

ГЛАВА 1. ПРИНЦИПЫ И МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В процессе обучения рассматриваем разграничение ролей собственников, совета директоров и исполнительного руководства; различие governance и management; полномочия и зоны ответственности медицинского директора и руководителей сервисных линий; уставные документы, регламенты принятия решений, этика и независимость; клиническое управление как часть корпоративного управления; ориентиры OECD, stewardship-подход, прозрачность и подотчётность.
Кейс: «Board Governance Model в SingHealth» (Сингапур) — Национальная модель KPI в госпитальной системе (Сингапур) — построение верхнеуровневой карты целей и каскадирование метрик.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ: КОМИТЕТЫ, SOD И RACI

В процессе обучения проводим проектирование оргструктуры под стратегию и риск-профиль; комитеты совета (аудит, риски, качество и безопасность, вознаграждения, ИТ/цифра); разделение обязанностей (Segregation of Duties), матрицы RACI, делегирование и лимиты; предотвращение конфликта интересов; регламенты эскалации и решение «матричных» коллизий между клиническими и административными блоками. Кейс: NHS Foundation Trusts: Governance & Accountability Framework и комитеты качества (Великобритания).

ГЛАВА 3. СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ И КОМИТЕТ ПО КАЧЕСТВУ: УПРАВЛЕНИЕ КЛИНИЧЕСКИМИ ИСХОДАМИ И РЕПУТАЦИЕЙ

В процессе обучения анализируем устройство повестки совета и профильных комитетов; как на уровне совета устанавливаются цели по качеству, безопасности, опыту пациента и экономике; баланс долгосрочных приоритетов и оперативных ограничений; дашборды для директоров, три линии защиты, oversight крупных ИТ— и инфраструктурных проектов, «критические инциденты» и публичные коммуникации. Кейс: «Board & Clinical Governance at Mayo Clinic» — связь качества, безопасности и стратегии (США).

ГЛАВА 4. ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ, КОМПЛАЕНС И ВНУТРЕННИЙ АУДИТ

В процессе обучения создается архитектура СВК по COSO; политика соответствия (ISO 37301), антикоррупционные и антимошеннические практики, линия доверия и расследования; защита персональных данных; интеграция комплаенса с ERM и юридической функцией; роль внутреннего аудита и планов проверок, мониторинг корректирующих мероприятий; обучение и культура «нулевой терпимости». Кейс: ГК «Мать и дитя»: комплаенс-система и внутренний контроль в частной сети (Россия).

ГЛАВА 5. ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ, АККРЕДИТАЦИЯ И ВНЕШНЯЯ ОЦЕНКА КАЧЕСТВА

В процессе обучения изучаются национальные лицензии и допуски, международные аккредитации (JCI, ISO 15189/9001), подготовка к инспекциям: gap-анализ, mock survey, непрерывная готовность; интеграция стандартов аккредитации в клинические пути и операционные регламенты; управление доказательной базой и документами; влияние статусов на финансирование и страховые контракты. Кейс: «Hospital Accreditation & 3A Classification Programme» — PUMCH / «3А» —классификация: траектория аккредитации и внешней оценки (Китай).

ГЛАВА 6. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С РЕГУЛЯТОРАМИ И НАДЗОРНЫМИ ОРГАНАМИ

В процессе обучения рассматривается карта регуляторов и их мандатов; регуляторная аналитика и раннее выявление изменений; регламент коммуникаций и подготовки отчётности; управление проверками и предписаниями; обжалование; участие в публичных консультациях; комплаенс при трансграничном обмене данными и сотрудничестве; публичная подотчётность и репутационные риски. Кейс: «Regulatory Interface with G-BA и IQTIG в Helios Health» — Helios Health: взаимодействие с G-BA/IQTIG, регуляторная отчётность и аудит качества (Германия).

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: ответственность руководства и «три линии защиты».
Теории: комплаенс-экономика, агентские издержки, аккредитация как институт.
Методы: событийные исследования (получение аккредитации), разности-в-разностях по внедрению стандартов.
Данные: протоколы советов, отчёты по качеству, аккредитационные реестры.
Темы эссе:

• Влияние аккредитации на инциденты/исходы;
• Структура борда и безопасность;
• Комплаенс-интервенции и жалобы.

Докторант научится: проектировать модель корпоративного управления (совет, комитеты, регламенты, повестка и метрики надзора); выстраивать клиническое управление на уровне советов/комитетов качества и безопасности; создавать систему внутреннего контроля по COSO и программу комплаенса (ISO 37301): политика, риски, мониторинг, расследования; готовить организацию к аккредитациям (JCI / национальные / ISO 15189/9001): gap-анализ, mock-survey, постоянная готовность; выстраивать правовую и договорную рамку взаимодействия с органами надзора, готовить отчётность и управлять предписаниями; формировать «дашборд совета» по качеству, безопасности, финансам и рискам; проводить оценку эффективности корпоративного управления и реализовывать корректирующие действия.

МОДУЛЬ 6. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ВНЕДРЕНИЕ МЕДИЦИНСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ

Модуль выстраивает управленческий контур для системного отбора, апробации и масштабирования медицинских технологий — от клинической идеи до устойчивой операционной практики. Мы соединяем стратегию инноваций с портфельным управлением, клинико-экономической оценкой (HTA), регуляторными траекториями и технологической интеграцией (интероперабельность, безопасность-by-design). Фокус — достижение измеримого клинического эффекта и «time-to-value» при контроле рисков и совокупной стоимости владения.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИЙ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ РАДАР МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В процессе обучения формируем «зачем» и «куда» — согласование инновационной повестки с клинической стратегией и экономикой учреждения. Технологический радар: картирование перспектив (диагностика, терапия, digital health, устройства, ИИ), горизонты H1–H3, приоритизация по ценности для пациента и влиянию на операционную модель. Выстраиваем инновационное управление (governance): роли клинических лидеров, CIO/CMIO, инновационного офиса, этического комитета и ИБ. Результат — фокус инноваций без «технофетишизма». Кейс: «Innovation Office и Tech-Radar в SingHealth» (Сингапур): институционализация инноваций и портфельная дисциплина.

ГЛАВА 2. ВОРОНКА И ПОРТФЕЛЬ ИННОВАЦИЙ: ОТ ИДЕИ ДО МАСШТАБИРОВАНИЯ

В процессе обучения изучаем процесс Stage-Gate и Design Thinking для медицины: поиск инсайтов, формулировка проблемы, быстрые прототипы, пилот в реальной среде (PDSA), критерии переходов между стадиями. Портфельное управление: баланс инкрементальных и прорывных инициатив, риск-профиль, ресурсная конфликтология с «ядром» операционки, правила «убийства» проектов. Метрики: time-to-pilot, time-to-value, adoption rate. Кейс: «Модель управления инновациями в госпиталях Шанхая» (Китай): воронка, пилоты, решение о масштабировании.

ГЛАВА 3. ФИНАНСИРОВАНИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА МЕДИЦИНСКИХ ИННОВАЦИЙ

В процессе обучения изучаем источники финансирования (внутренний CAPEX / OPEX, гранты, МЧП, венчур / КИП, лизинг оборудования, outcome-based контракты), механика бюджетирования пилотов и масштабирования. Оценка эффективности: HTA/ОМТ, TCO vs. ROI, клинико-экономические модели (cost-effectiveness, cost-utility), влияние на загрузку мощностей и RCM. Управление интеллектуальной собственностью и лицензированием. Кейс: «ОМТ и грантовые механизмы в проектах «Сколково» и частных сетях» (Россия): клинико-экономическое обоснование и финансирование.

ГЛАВА 4. РЕГУЛЯТОРНЫЕ И КЛИНИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ: ДОКАЗАТЕЛЬСТВА, БЕЗОПАСНОСТЬ, ЭТИКА

В процессе обучения формируем требования к клинической валидности и безопасности для новых технологий и ПО как медизделия; дизайн клинических исследований/апробаций в реальной практике (RWE), протоколы оценки влияния на исходы и безопасность пациентов, информированное согласие, этические комитеты. Дорожные карты сертификации/регистрации и постмаркетингового мониторинга. Кейс: «Клиническая апробация и регуляторные пути для цифровых медизделий под надзором FDA» - доказательная база и пострыночный мониторинг.

ГЛАВА 5. ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ИНТЕГРАЦИЯ: ИНТЕРОПЕРАБЕЛЬНОСТЬ, ДАННЫЕ И КИБЕРБЕЗОПАСНОСТЬ-BY-DESIGN

В процессе обучения рассматриваем методику, как «приземлить» инновацию в ИТ-ландшафт: стандарты HL7/FHIR, интеграция с EMR/LIS/RIS/PACS, мастер-данные о пациентах, качество и lineage данных, роли DPO/CISO. Безопасность-by-design: угрозы, model governance для ИИ (drift, bias, explainability), доступ и журналирование, соответствие требованиям по персональным данным и трансграничному обмену. Управление поставщиками и SLA. Кейс: «NHSX / NHSE: интероперабельность и безопасность-by-design при внедрении» (Великобритания).

ГЛАВА 6. МАСШТАБИРОВАНИЕ, УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ И УСТОЙЧИВОСТЬ ЭФФЕКТА

В процессе обучения изучаем как перейти от успешного пилота к репликации в сети: план развёртывания, обучение и сертификация персонала, изменение клинических путей и регламентов, коммуникация для врачей и пациентов, модель поддержки (hypercare), мониторинг выгод (benefits realization) и корректировки. Институционализация инноваций: обновление стандартов, «витрина лучших практик», механизмы непрерывного улучшения. Кейс: «Сетевое масштабирование клинико-цифровых решений в Helios Health» (Германия)

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: S-кривые, реальная стоимость внедрения, эффект на ценность.
Теории: диффузия инноваций, TCO/ROI, технологические траектории.
Методы: когорты/панель, события (go-live), экономическая оценка (CEA/BIA).
Данные: CAPEX/OPEX, клинико-операционные метрики до/после, журналы внедрения.
Темы эссе:

• ROI КЛКТ/робота;
• Порог загрузки для окупаемости CAD/CAM;
• «Инновация → исход»: каузальная цепочка.

Докторант научится: формировать инновационную стратегию и «технологический радар» организации, увязывая её с целями клинических сервисных линий; организовывать воронку инноваций и портфель (Stage-Gate, kill/scale-правила, баланс H1–H3); проводить HTA/ОМТ и клинико-экономические расчёты (TCO, ROI, cost-effectiveness, budget impact); проектировать пилоты и клиническую апробацию (RWE, протоколы безопасности, этика, информированное согласие); готовить регуляторные пакеты для медизделий и ПО как медизделия, планировать пострыночный мониторинг; интегрировать решения в ИТ-ландшафт (HL7/FHIR, EMR/LIS/RIS/PACS, Data governance, model governance для ИИ); масштабировать успешные технологии в сети площадок, управляя изменениями, обучением персонала и устойчивостью эффекта.

МОДУЛЬ 7. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ И БЕЗОПАСНОСТЬЮ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ

Качество и безопасность — не «параграф в должностной инструкции», а система, которая пронизывает каждое клиническое решение, каждую передачу смены, каждую запись в истории болезни. В модуле мы собираем в единую архитектуру клиническое управление, управление рисками, культуру справедливости, измерение исходов и регламент реагирования на инциденты. От слов «пациент в центре» переходим к доказуемой практике: risk-adjusted исходы, стандартизованные пути, индикаторы опережающего контроля и дисциплина PDCA. Итогом станет управляемая экосистема качества, которую видит и понимает совет директоров, клиницисты и пациенты.

ГЛАВА 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ И БЕЗОПАСНОСТЬ ПАЦИЕНТА: ПРИНЦИПЫ, СТРУКТУРА, МЕТРИКИ

В процессе обучения формируем целостную систему клинического качества: уровни ответственности (совет директоров — клинические комитеты — подразделения), политика «нулевой терпимости» к критическим инцидентам, культура справедливости (just culture), непрерывное улучшение (CQI). Вводим иерархию метрик: исходы и их корректировка по риску, процессные индикаторы, показатели опыта пациента (PROMs/PREMs), балансирующие метрики. Связываем систему качества со стратегией, бюджетом и мотивацией персонала. Кейс: «Integrated Patient Safety & Quality Governance, SingHealth» (Сингапур): как совет и клинические комитеты управляют безопасностью.

ГЛАВА 2. ИДЕНТИФИКАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИНИЧЕСКИМИ РИСКАМИ: FMEA, RCA, BOW-TIE И МАТРИЦЫ РИСКОВ

В процессе обучения рассматриваем практики проактивного и реактивного риск-менеджмента: анализ видов и последствий отказов (FMEA) для клинических путей, корневой анализ причин (RCA) по инцидентам и «почти-ошибкам», построение bow-tie-моделей и карт рисков. Настройка регистров рисков, три линии защиты, триггеры эскалации, стресс-сценарии (перегрузки, вспышки, перебои снабжения). Интеграция ERM с клиническими комитетами и ИБ. Кейс: «Clinical Risk Management в университетских госпиталях Пекина» (Китай): реестр рисков, FMEA и RCA в практике крупных стационаров.

ГЛАВА 3. БЕЗОПАСНОСТЬ МЕДИЦИНСКОЙ ИНФОРМАЦИИ И КЛИНИЧЕСКАЯ КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ

В процессе обучения формируем контур защиты данных пациента как часть безопасности лечения: роли DPO/CISO, политика доступа по ролям, шифрование, журналирование, мониторинг аномалий, защита телемедицинских каналов, управление мобильными устройствами у медперсонала. Увязка с регуляторными требованиями и этическими нормами, обучение персонала и симуляции инцидентов утечки. Кейс: «Система защиты медицинских данных в ЕМИАС / национальные контуры: защита данных как элемент клинической безопасности» (Россия.

ГЛАВА 4. ГОТОВНОСТЬ К ЧРЕЗВЫЧАЙНЫМ СИТУАЦИЯМ И НЕПРЕРЫВНОСТЬ МЕДИЦИНСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В процессе обучения рассматривается планирование и отработка сценариев ЧС: вспышки инфекций, массовые поступления, отключения ИТ/энергии. Строим Business Continuity & Disaster Recovery для клиники: критичные процессы, запасные мощности, аварийные регламенты коммуникаций, резервные ИТ-контуры, учения и межведомственное взаимодействие. Методы быстрой реорганизации потоков и триажа. Кейс: «Emergency Preparedness & Resilience, NHS» (Великобритания): планирование, учения, координация служб и командный центр.

ГЛАВА 5. СТРАХОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЗАЩИТА ОТ КЛИНИЧЕСКИХ РИСКОВ

В процессе обучения рассматривается архитектура страховой защиты: профессиональная ответственность, страхование клинических испытаний, киберриски, имущественные риски; self-insured retention и капиттивы. Разбор претензионного процесса, медиативные механизмы и работа с адвокатами пациентов. Связь страховых программ с программами повышения качества и персональной ответственности. Кейс: «Liability Insurance & Risk Financing, Mayo Clinic» (США): страховая архитектура, медиативные практики и связь с качеством.

ГЛАВА 6. МОНИТОРИНГ ИНЦИДЕНТОВ, ОБУЧЕНИЕ НА ОШИБКАХ И ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ

В процессе обучения создаём «замкнутый цикл» безопасности: единая система сообщений об инцидентах и «почти-ошибках», классификация по тяжести, аналитика трендов, оповещения и корректирующие действия. Практики симуляционного обучения, клинических дебрифов, «safety huddles», публикация уроков и обновление протоколов. Встраиваем результаты в мотивацию, PMO и бюджет. Кейс: «Incident Reporting & Learning System, Helios Health» (Германия): культура сообщений, аналитика трендов и обучение на ошибках.

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: «справедливая культура», high-reliability organizations.
Теории: FMEA, RCA, safety-II, поведенческая безопасность.
Методы: Poisson/neg. binomial для инцидентов, ITS/DiD для политик безопасности.
Данные: регистры инцидентов, PROMs/PREMs, инфекции/компликации.
Темы эссе:

• Влияние «just culture» на репортинг;
• Контроль антибиотиков и резистентность;
• Протокол чек-листов и осложнения.

Докторант научится: проектировать системный контур качества и безопасности (governance: совет—комитеты—службы; политика «just culture»; роли и ответственность); строить карту рисков и применять инструменты FMEA, RCA, bow-tie, триггер-инструменты для клинических записей; разрабатывать и внедрять стандартизованные клинические пути и наборы мероприятий (bundles) с измеримым влиянием на исходы и LOS; формировать и поддерживать систему метрик: outcome-показатели с корректировкой по риску, процессные индикаторы, PREMs/PROMs, балансирующие метрики; организовывать отчётность и «дашборд безопасности» для руководства, соединяя качество с финансами и операционной эффективностью; выстраивать систему управления инцидентами и «почти-ошибками», обучающие дебрифы и цикл CAPA; обеспечивать информационную безопасность медицинских данных как часть клинической безопасности; готовить и поддерживать готовность к ЧС, выстраивать BCM/DR для непрерывности медицинской деятельности; использовать страховые и правовые механизмы защиты от клинических рисков и интегрировать их с программой качества.

МОДУЛЬ 8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, ЛИДЕРСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Костяк любой медицинской организации — это люди и нормы их совместной работы. В модуле сочетаются стратегическое управление человеческим капиталом (workforce planning, кадровая архитектура, преемственность), операционные практики HR (подбор, адаптация, вознаграждение, производительность) и управленческая работа с культурой высокой надёжности (HRO), «справедливой культурой» и лидерством на уровне отделений и сервисных линий. Мы переводим ценности и клинические стандарты в конкретные ритуалы, метрики и решения, связывая благополучие сотрудников с безопасностью пациента и экономикой клиники.

ГЛАВА 1. ЛИДЕРСТВО В СИСТЕМЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ: РОЛИ, МОДЕЛИ И КОНТУРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В процессе обучения разбираем специфику клинического и административного лидерства, распределённое лидерство на уровне сервисных линий и мультидисциплинарных команд, модели ситуационного и трансформационного лидерства, принятие решений в условиях неопределённости и этической ответственности. Формируем «лидерский контракт»: поведенческие стандарты, коммуникации, управление конфликтами интересов, баланс клиники, качества и экономики. Кейс: «Healthcare Leadership Institute — Cleveland Clinic Model» (США): архитектоника лидерства и школа руководителей.

ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В КАДРАХ, РЕКРУТИНГ И АДАПТАЦИЯ

В процессе обучения изучаем методики workforce planning: прогностика нагрузки и ставок, компетентностные профили, расчёт FTE и сменных графиков. Воронка подбора (sourcing—screening—assessment—offer), клинические ассессменты и симуляции, проверка квалификаций, онбординг с клинической безопасностью, наставничество и «первые 90 дней». Цифровые инструменты подбора и аналитика воронки. Кейс: «Recruitment & Onboarding в муниципальных госпиталях Пекина» (Китай): потоки подбора и ускоренная адаптация.

ГЛАВА 3. МОТИВАЦИЯ, УДЕРЖАНИЕ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ МЕДИЦИНСКОГО ПЕРСОНАЛА

В процессе обучения рассматривается архитектура вознаграждения (фикс, переменная часть, надбавки за сложность/качество/результаты), нематериальная мотивация (карьера, признание, гибкие графики), anti-burnout-программы, удержание ключевых специалистов и преемственность. Связь стимулов с клиническими исходами и безопасностью, ограничения регуляторов и прозрачность выплат.
Кейс: «Сеть «Мать и дитя»: мотивация и удержание врачей» (Россия): связка стимулов с качеством и безопасностью.

ГЛАВА 4. ОБУЧЕНИЕ, ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ И РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ

В процессе обучения рассмотрим контур L&D для клинических и управленческих ролей: ежегодные обязательные модули по безопасности и качеству, симуляционное обучение, развитие «soft skills» (ведение сложных разговоров, совместные решения с пациентом), программы для руководителей отделений и будущих C-level. Управление знаниями: библиотеки протоколов, клинические клубы, M&M. Кейс: «NHS Leadership Academy» (Великобритания): развитие управленческих компетенций клинических лидеров.

ГЛАВА 5. КОМАНДНАЯ РАБОТА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ДОВЕРИЕ, ВОВЛЕЧЁННОСТЬ, PATIENT-CENTRICITY

В процессе обучения проектируем культуру «высокой надёжности» (HRO) и patient-centricity: ритуалы командного взаимодействия (safety huddles, handover), межпрофессиональные команды, распределение ролей, обратная связь без наказания, мероприятия по вовлечённости. Управляем ценностями на практике: сервисные стандарты, язык доверия, культура уважения. Кейс: «SingHealth/Duke-NUS: Team-Based Care & Culture» (Сингапур): ритуалы командной работы и patient-centricity.

ГЛАВА 6. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА И УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

В процессе обучения рассматривается система performance management: цели и индикаторы для клинических и админ-ролей, комбинирование KPI исходов, качества, опыта пациента и производительности, 360-оценка, PIP для зон роста, калибровочные сессии. Аналитика HR (absenteeism, turnover, engagement) и связь с качеством и финансовыми результатами. Юридические аспекты и этика оценки. Кейс: «Helios Health: HR-аналитика и performance appraisal» (Германия): дашборды эффективности и управленческие решения.

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА
Философия: лидерство как причинный фактор исполнения.
Теории: психологическая безопасность, мотивация, команды/MDT.
Методы: панельные модели на уровне отделений, медиация (культура→исходы), RCT поведенческих «подталкиваний».
Данные: HRIS, опросы климата, исходы по линиям.
Темы эссе:

• Лидерские практики и реадмиты;
• Выгорание и ошибки;
• MDT-борды и время до начала терапии.

Докторант научится: проводить стратегическое планирование кадров (FTE, компетентностные профили, графики и мощность подразделений); выстраивать воронку подбора и адаптации, верификацию квалификаций и привилегирование специалистов; проектировать систему вознаграждения и удержания (фикс/переменная часть, клинико-качественные KPI, нематериальные стимулы, anti-burnout); строить контур развития: карты компетенций, учебные траектории (CME/CPD), наставничество, школа заведующих; формировать производственную культуру команд, ритуалы безопасных коммуникаций (SBAR, safety huddles), механику обратной связи; внедрять управление результативностью (цели, 360°, PIP, калибровка), HR-аналитику (engagement, текучесть, absenteeism) и связывать её с клинико-операционными KPI; поддерживать правовую корректность HR-процессов и этику взаимодействия с персоналом и пациентами.

МОДУЛЬ 9. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ И ТЕЛЕМЕДИЦИНА

Цифровая трансформация в медицине — это не набор разрозненных ИТ-проектов, а управляемая эволюция клинико-операционной модели. Модуль связывает стратегию организации с целевой ИТ-архитектурой, интероперабельностью данных, телемедицинскими сервисами, клиническим ИИ, аналитикой больших данных и кибербезопасностью. Мы рассматриваем, как «цифра» меняет клинические пути, доступность помощи и экономику сервиса, и как обеспечить доказуемую ценность, безопасность и устойчивость технологий.

ГЛАВА 1. ЦИФРОВАЯ СТРАТЕГИЯ И ЦЕЛЕВАЯ ИТ-АРХИТЕКТУРА МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В процессе обучения формируем стратегию цифровой трансформации как продолжение клинической и операционной стратегии: «цифровой профиль» сервисных линий, приоритеты для пациента и врача, целевая архитектура (EMR/EHR, PACS/RIS/LIS, ERP, CRM, RCM), облачные и гибридные модели, данные как актив (data fabric/mesh), API-экономика, product-подход к ИТ. Определяем карту инициатив, портфель ценности и механизмы управления изменениями. Кейс: «Mayo Clinic Platform: облачно-ориентированная архитектура данных и сервисов» (США).

ГЛАВА 2. МЕДИЦИНСКИЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И ИНТЕРОПЕРАБЕЛЬНОСТЬ: HL7/FHIR, МАСТЕР-ДАННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ ШИНЫ

В процессе обучения проектируем контур совместимости: стандарты обмена (HL7 v2+, FHIR), каталоги справочников и MDM, интеграционные шины и событийные шины, профили IHE, синхронизация идентификаторов пациентов, маршрутизация клинических сообщений и изображений, управление качеством данных и их происхождением (data lineage). Организуем жизненный цикл интеграций и договорные SLA между ИТ и клиникой. Кейс: «Telematikinfrastruktur и электронная карта пациента ePA под управлением gematik» (Германия)

ГЛАВА 3. ТЕЛЕМЕДИЦИНА И ДИСТАНЦИОННЫЕ СЕРВИСЫ: КЛИНИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ, ТАРИФИКАЦИЯ, ИНТЕГРАЦИЯ В КЛИНИЧЕСКИЕ ПУТИ

В процессе обучения рассматриваем модели telehealth (видео-консультации, асинхронные консультации, удалённый мониторинг, «виртуальные палаты»), требования к качеству и безопасности, маршрутизация в очный контур, правила документооборота и кодирования, тарифы и возврат затрат, управление спросом и расписаниями, работа с жалобами и клиническими рисками. Строим омниканальный путь пациента от записи до выписки. Кейс: «NHS App и Virtual Wards: масштабирование дистанционного наблюдения» (Великобритания).

ГЛАВА 4. ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ И КЛИНИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ: МОДЕЛИ, ВАЛИДНОСТЬ, ЭТИКА И УПРАВЛЕНИЕ

В процессе обучения рассматривается типология ИИ-решений (диагностические, прогностические, операционные), проектирование CDS-инструментов, калибровка и валидация, понятность и предотвращение bias, мониторинг дрейфа моделей, регуляторные требования к ПО как медизделию, этические комитеты и внесение решений ИИ в протоколы. Организуем взаимодействие «врач—алгоритм—пациент» и обучение персонала. Кейс: «SingHealth AI-assisted Triage: интеграция ИИ в поток неотложной помощи» (Сингапур).

ГЛАВА 5. АНАЛИТИКА БОЛЬШИХ ДАННЫХ И НАУЧНЫЕ ПЛАТФОРМЫ: КОГОРТНЫЕ ВИТРИНЫ, ДЕ-ИДЕНТИФИКАЦИЯ, ФЕДЕРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ

В процессе обучения строим аналитическую экосистему: клинико-административные витрины, ставы событий, когортный анализ исходов, предиктивные модели нагрузки и закупок, механизмы де-идентификации и псевдонимизации, управление доступом исследователей, федеративное обучение между клиниками без вывоза данных. Связываем результаты аналитики с управленческими решениями. Кейс: «WeDoctor Data Platform: клинико-аналитическая экосистема для сетей клиник» (Китай)

ГЛАВА 6. КИБЕРБЕЗОПАСНОСТЬ И ЗАЩИТА МЕДИЦИНСКОЙ ИНФОРМАЦИИ: ОТ ПОЛИТИКИ ДОСТУПА ДО РЕАГИРОВАНИЯ НА ИНЦИДЕНТЫ

В процессе обучения рассматриваем роли CISO/DPO, политика минимально необходимого доступа, сегментация сетей, защита каналов телемедицины, управление уязвимостями медоборудования (IoMT), журналирование и мониторинг аномалий, планы реагирования и резервного восстановления (BC/DR), обучение персонала и фишинг-симуляции, соответствие требованиям по персональным данным и трансграничному обмену. Кейс: «ЕГИСЗ: модель защиты персональных медицинских данных и реагирование на инциденты» (Россия)

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: эпистемология «медицины данных», доверие к алгоритмам.
Теории: платформенная экономика, сетевые эффекты, алгоритмическая справедливость.
Методы: DiD по внедрению EMR/telehealth, causal ML, RWE.
Данные: логи EMR/телемедицины, исходы/качество, доступность.
Темы эссе:

• Телемедицина и доступ/исходы;
• Алгоритмы triage: bias и эффект;
• Интероперабельность и дублирование тестов.

Докторант научится: формулировать цифровую стратегию и целевую архитектуру (EMR/EHR, PACS/RIS/LIS, ERP/RCM/CRM, data platform) как продолжение клинической и операционной стратегии; проектировать интероперабельность: HL7/FHIR, профили IHE, мастер-данные, интеграционные и событийные шины, data quality и data lineage; встраивать телемедицину в клинические пути (видео/асинхрон, удалённый мониторинг, «виртуальные палаты»), выстраивать тарификацию и комплаенс; разрабатывать и внедрять решения клинической поддержки (CDS) и ИИ: валидация, калибровка, этика, регуляторные требования к ПО как медизделию; строить аналитические витрины и исследовательские платформы, включая федеративное обучение без вывоза данных; организовывать кибербезопасность медицинской организации: политика доступа, защита IoMT, SOC/SIEM/DLP, планы реагирования и восстановления (BC/DR); переводить цифровые инициативы в портфель ценности: TCO/ROI, unit-economics, дорожные карты и KPI.

МОДУЛЬ 10. ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И МЕЖДУНАРОДНОЕ ПАРТНЁРСТВО В ЗДРАВООХРАНЕНИИ

Модуль формирует у руководителя клиники «внешний контур управляемости»: от стратегий выхода на зарубежные рынки и конструирования партнёрств до правового оформления, финансирования, поставок и портфельного контроля международных инициатив. Мы переходим от эпизодических контрактов к системе: целевые страны и модели кооперации, юридическая и комплаенс-рамка, экономика проектов (NPV/IRR/TCO), валютные и санкционные риски, международные закупки и локализация технологий, управление медицинским туризмом и экспортом услуг. Итог — воспроизводимая, прозрачная и экономически доказуемая внешнеэкономическая деятельность.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИИ ВЫХОДА НА МЕЖДУНАРОДНЫЕ РЫНКИ И МОДЕЛИ ПАРТНЁРСТВА

В процессе обучения рассматривается портфель форм сотрудничества — стратегические альянсы, совместные предприятия (JV), affiliation/managed services, франчайзинг клинических протоколов, академические и клинико-исследовательские союзы. Проработка критериев выбора страны и партнёра, матрица «контроль—риск—скорость развёртывания», распределение ролей и прибыли, архитектура управления совместными проектами. Кейс: «SingHealth International Partnership Portfolio: дизайн стратегических альянсов» (Сингапур).

ГЛАВА 2. ЭКСПОРТ И ИМПОРТ МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ: КАНАЛЫ, ТАРИФИКАЦИЯ, МЕДИЦИНСКИЙ ТУРИЗМ

В процессе обучения происходит формирование каналов спроса на международные услуги (referral-сети, страховые, корпоративные клиенты), продуктовые пакеты для иностранного пациента, ценообразование и расчёты, визовые и страховые вопросы, стандарты сервиса, культурно-языковая адаптация, интеграция до- и постгоспитального сопровождения в стране проживания. Кейс: «NHS International Healthcare: модель медицинского туризма и расчётов с зарубежными пациентами» (Великобритания).

ГЛАВА 3. ПРАВОВАЯ И КОНТРАКТНАЯ РАМКА МЕЖДУНАРОДНЫХ ПРОЕКТОВ

В процессе обучения определяется выбор права и юрисдикции, структура договоров (management contract, affiliation agreement, clinical collaboration), комплаенс с международными нормами (защита данных, клиническая ответственность), экспортный контроль и санкционные риски, IP/tech transfer, механизмы урегулирования споров и страхование ответственности. Кейс: «Helios International: контрактинг, ответственность и комплаенс в трансграничных проектах» (Германия).

ГЛАВА 4. ФИНАНСИРОВАНИЕ И РАСЧЁТЫ ВО ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В процессе обучения рассматривается экономика международных инициатив (NPV/IRR/Payback), валютные риски и хеджирование, клиринговые схемы и мультивалютные контракты, export credit/ECAs, участие международных финансовых институтов (IFC/EBRD), PPP-модели, revenue-sharing и management fees, налогово-тарифные особенности и репатриация доходов. Кейс: «Johns Hopkins Medicine International: финансирование JV и management-контрактов» (США).

ГЛАВА 5. МЕЖДУНАРОДНЫЕ ЗАКУПКИ, ЛОГИСТИКА И ЛОКАЛИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЙ

В процессе обучения изучается импорт медоборудования и расходных материалов: сертификация, GMP/GDP, таможенные режимы, сервисные контракты и запасные части, обеспечение непрерывности поставок, локализация производства и офсетные сделки, трансфер технологий и обучение персонала принимающей стороны. Кейс: «Sinopharm: международные закупки, холодовая цепь и локализация» (Китай).

ГЛАВА 6. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ МЕЖДУНАРОДНЫХ ИНИЦИАТИВ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

В процессе обучения рассматривается PMO международных проектов, карта страновых / политических / репутационных рисков, KPI и M&E (доля экспортной выручки, доход на иностранного пациента, клинико-сервисные исходы, NPS), ESG-требования, репликация успешных моделей, постпроектная оценка и закрытие. Кейс: «Medical Tourism Russia: управление экспортом услуг и страновыми рисками» (Россия).

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: институциональная экономика трансграничной медицины.
Теории: транзакционные издержки, JV/аффилиации, валютные риски.
Методы: событийные/панель, анализ контрактов, сценарный риск-анализ.
Данные: договоры, валютные ряды, KPI международных проектов.
Темы эссе:

• Экспорт телемедицинских услуг и валютный риск.
• JV больниц: обучение и перенос практик.
• Стандарты данных при трансграничном обмене.

Докторант научится: выбирать стратегии международного роста (альянс, JV, management/affiliation, франчайзинг клинических протоколов) и проектировать модель управления совместными проектами; выстраивать экспорт/импорт медицинских услуг и программ медицинского туризма: продуктовые пакеты, каналы привлечения, расчёты и сервис для иностранного пациента; создавать правовую рамку: выбор применимого права и юрисдикции, структура договоров (management / affiliation / clinical cooperation), распределение ответственности, защита ИС и положения об урегулировании споров; оценивать экономическую целесообразность: считать NPV/IRR/Payback, TCO, unit economics, готовить инвестиционные меморандума и бенчмарки; управлять валютными рисками (форварды, естественное хеджирование, мультивалютные прайсы), комплаенсом экспортного контроля и санкциями; организовывать международные закупки и логистику: сертификация, таможенные режимы, GMP/GDP, сервисные соглашения, локализация поставок и трансфер технологий; сопровождать портфель международных инициатив: PMO, KPI и M&E, карта страновых / политических / репутационных рисков, процедуры закрытия и тиражирования успешных моделей.

МОДУЛЬ 11. РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ И КОМПЛЕКСНАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Безопасность пациента и устойчивость организации — это результат не только клинической добросовестности, но и инженерии управляемых рисков. Модуль выстраивает целостную систему ERM для медицинской среды: от формулирования риск-аппетита и архитектуры «трёх линий защиты» до клинических, кибернетических, правовых и репутационных контуров. В центре — дисциплина выявления, количественной оценки и снижения рисков, культура справедливости и прозрачная отчётность на уровне совета директоров.

ГЛАВА 1. АРХИТЕКТУРА ERM: РИСК-АППЕТИТ, УПРАВЛЕНИЕ И МЕТРИКИ

В процессе обучения выстраиваем Enterprise Risk Management как «надсистему» над клиникой и операциями: роли совета/комитетов, три линии защиты, формализация риск-аппетита и толерансов, единый реестр рисков и heatmap, ключевые индикаторы риска (KRI) и триггеры эскалации. Встраиваем ERM в стратегию, бюджет, инвестиции и контуры качества/безопасности. Отрабатываем сценарный анализ и стресс-тесты (всплеск спроса, отказ ИТ, перебои снабжения). Кейс: NHS Trust ERM & Board Oversight (Великобритания): институциональный надзор рисков и метрики безопасности.

ГЛАВА 2. КЛИНИЧЕСКИЕ РИСКИ И БЕЗОПАСНОСТЬ ПАЦИЕНТА: FMEA, RCA, «JUST CULTURE»

В процессе обучения применяем практики идентификации и снижения клинических рисков по всему пути пациента: анализ видов и последствий отказов (FMEA), корневой анализ причин (RCA), trigger tools, чек-листы (в т. ч. хирургические), SBAR-коммуникации, безопасность лекарственной терапии, привилегирование и сертификация персонала. Встраиваем «культуру справедливости», регистр инцидентов и цикл непрерывного улучшения. Кейс: Mayo Clinic: Clinical Risk & Patient Safety (США): FMEA/RCA, bundles, «справедливая культура».

ГЛАВА 3. КИБЕРРИСКИ И ЗАЩИТА МЕДИЦИНСКИХ ДАННЫХ: ОТ IOMT ДО ИНЦИДЕНТ-РЕСПОНСА

В процессе обучения рассматриваем модель угроз для EMR/RCM/телемедицины и медицинского оборудования (IoMT), сегментация сетей, управление уязвимостями, SOC/SIEM, DLP, резервирование и шифрование, учёт сторонних поставщиков и облаков. Политика доступа по ролям, журналирование, расследование инцидентов, обучение персонала. Управление ИИ-моделями: дрейф, предвзятость, объяснимость и аудит следов принятия решений. Кейс: Helios Cybersecurity & Data Protection (Германия): SOC/SIEM/DLP и защита IoMT.

ГЛАВА 4. ФИЗИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ, ЧС И НЕПРЕРЫВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (BCM/DR)

В процессе обучения применяем «всеопасностной» подход к готовности: вспышки инфекций, массовые поступления, аварии инфраструктуры и ИТ. Проектируем BCM: критичные процессы, резервные мощности, план реагирования и коммуникаций, тренировки и взаимопомощь в сети. Логистика и триаж при перегрузках, планы восстановления (DR), управление редкими, но катастрофическими событиями. Кейс: SingHealth Enterprise Resilience (Сингапур): командный центр, surge-capacity, BCM.

ГЛАВА 5. ФИНАНСОВЫЕ, ПРАВОВЫЕ И КОМПЛАЕНС-РИСКИ: ОТ БИЛЛИНГА ДО АНТИКОРРУПЦИИ

В процессе обучения изучается карта рисков выручки и расходов (RCM-ошибки, отказ в оплате, мошенничество, завышение/некорректное кодирование), конфликты интересов, закупочные риски и антифрод, внутренний контроль по COSO, линия доверия и расследования, взаимодействие с регуляторами и страховыми. Интегрируем комплаенс с внутренним аудитом, юридической службой и ERM. Кейс: ГК «МЕДСИ»: финансово-правовой комплаенс и integrity выручки (Россия).

ГЛАВА 6. ПОСТАВЩИКИ, РЕПУТАЦИЯ И АНТИКРИЗИСНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

В процессе обучения изучается вендор-менеджмент и due diligence, SLA/OLA с клиническими и ИТ-партнёрами, наблюдение цепочки поставок и планы резервирования. Репутационные риски: мониторинг медиа и соцсетей, политика публичных комментариев, защита персональных данных в коммуникациях, дизайн «playbook» антикризисного ответа, восстановление доверия пациентов и персонала. Кейс: United Family Healthcare: управление рисками поставщиков и репутации (Китай).

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: системное мышление и риск-аппетит.
Теории: bow-tie, Swiss-cheese, киберустойчивость.
Методы: моделирование риска, оценка мер безопасности (DiD/ITS).
Данные: инциденты, SOC-журналы, аудит процессов.
Темы эссе:

• EHR-брич: сколько стоит один инцидент?
• План непрерывности и смертность/LOS;
• Risk-appetite и скорость инноваций.

Докторант научится: проектировать систему ERM: роли совета и комитетов, реестр рисков, KRI, матрица вероятности/влияния, сценарный анализ и стресс-тесты; управлять клиническими рисками методами FMEA, RCA, bow-tie; внедрять чек-листы, bundles и «безопасные коммуникации» (SBAR, handover); строить контур кибербезопасности для EMR/IoMT: сегментация, IAM/RBAC, SOC/SIEM/DLP, план реагирования и восстановления (BCM/DR); обеспечивать физическую безопасность и готовность к ЧС: triage, surge-capacity, командный центр, соглашения взаимопомощи; снижать финансово-правовые и комплаенс-риски (RCM-ошибки, отказ в оплате, антифрод, конфликт интересов, взаимодействие с регуляторами); управлять рисками цепочки поставок и подрядчиков (due diligence, SLA, резервирование), а также репутационными рисками и антикризисными коммуникациями; связывать риск-менеджмент с бюджетом, KPI и мотивацией руководителей линий и отделений.

МОДУЛЬ 12. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ, УСТОЙЧИВОСТЬ И ИНТЕГРАЦИЯ В СИСТЕМУ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ БУДУЩЕГО

Модуль формирует «дальний горизонт» управления медицинской организацией: от форсайта и сценарного проектирования до ESG-устойчивости, интеграции с экосистемой общественного здоровья и реформ оплаты «за результат». Мы переводим стратегические тенденции — демографию, цифровизацию, регуляторные сдвиги, климатические риски и новые модели оплаты — в карту управленческих решений, портфель инициатив и измеримую траекторию зрелости на 3–5 лет. Ключевая идея — консолидация клинических, финансовых и общественных целей в единую систему ответственности, видимую совету директоров, врачебному корпусу и региональным партнёрам.

ГЛАВА 1. ФОРСАЙТ И СЦЕНАРНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ ДО 2035 ГОДА

В процессе обучения рассматривается методика как переводить неопределённость в управляемые сценарии. Формируем «длинный горизонт» через STEEPV-анализ, слабые сигналы и развилки (демография, эпидемиология, технологические сдвиги, кадровая динамика, климатические риски). Собираем карту стратегических гипотез, проводим stress-test операционной и финансовой модели, увязываем сценарии с портфелем инициатив и капиталом изменений. Итог — рамка стратегической навигации и приоритеты до 2035. Кейс: «Mayo Clinic 2030 — Bold. Forward. Integrated: долгий горизонт клинико-операционной стратегии» (США).

ГЛАВА 2. УСТОЙЧИВОСТЬ И ESG В МЕДИЦИНЕ: КЛИМАТАДАПТАЦИЯ, «ЗЕЛЁНАЯ» ИНФРАСТРУКТУРА, СОЦИАЛЬНАЯ МИССИЯ

В процессе обучения рассматривается устойчивость как управленческая система: углеродный след клиники, энергоэффективность и отходы, климатические риски для эпидемиологии и цепочек поставок, социальная инклюзия и доступность услуг, корпоративное управление и прозрачность. Встраиваем ESG-метрики в BSC, инвестиционные решения и закупки, готовим нефинансовую отчётность и «зелёные» дорожные карты. Кейс: «Greener NHS: Net Zero и ESG-управление в здравоохранении» (Великобритания).

ГЛАВА 3. POPULATION HEALTH И ИНТЕГРАЦИЯ В ЭКОСИСТЕМУ: ОТ БОЛЬНИЦЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЗДОРОВЬЕМ НАСЕЛЕНИЯ

В процессе обучения изучается смещение фокуса с эпизода лечения на непрерывный контур здоровья: стратификация риска, профилактика, работа с хроническими пациентами, интеграция первичного звена, общественного здоровья и социальных служб. Настраиваем совместные KPI с партнёрами, модели shared savings, единые клинические пути и «теплые» маршруты между участниками экосистемы. Кейс: «Healthier SG: интегрированное управление здоровьем населения» (Сингапур).

ГЛАВА 4. РЕГУЛЯТОРНЫЕ И ПЛАТФОРМЕННЫЕ ОСНОВАНИЯ «МЕДИЦИНЫ БУДУЩЕГО»: ИНТЕРОПЕРАБЕЛЬНОСТЬ, DATA GOVERNANCE, ДОВЕРИЕ

В процессе обучения определяются правила игры для системного масштаба: национальные регистры, электронные карты пациента, открытые API и профили IHE, правовые режимы вторичного использования данных, согласие и управление доступом, институты доверия и ответственность за алгоритмы. Проектируем участие организации в платформенных инициативах и контурах межучрежденческого обмена. Кейс: «ePA 2.0 и Telematikinfrastruktur: платформенная интероперабельность и доверие к данным» (Германия).

ГЛАВА 5. ОПЛАТА РЕЗУЛЬТАТА И УСТОЙЧИВОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ: DRG/DIP-РЕФОРМЫ, BUNDLED PAYMENTS, VALUE-BASED CARE

В процессе обучения переходим от оплаты объёма к оплате ценности: пакеты услуг (bundles), KPI исходов и качества, корректировка по риску, стимулы к профилактике и снижению осложнений. Рассматриваем реформы DRG/DIP, смешанные модели для хронических больных, контракты с разделением экономии, влияние на клинические пути и казначейство. Кейс: «Payment Reform под рамкой Healthy China 2030: bundled/P4P и risk adjustment» (Китай).

ГЛАВА 6. СИСТЕМНАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ: УЧАСТИЕ В НАЦИОНАЛЬНЫХ ПРОЕКТАХ, РЕГИОНАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И МЕТРИКИ ЗРЕЛОСТИ

В процессе обучения рассматриваем как медицинская организация становится драйвером системных изменений: участие в нацпроектах, межведомственных программах и КНП, создание региональных клинико-экспертных центров, тиражирование лучших практик, стандартизация и аудит зрелости (governance, клиника, операции, ИТ, ESG). Итог — карта интеграции и план «шагов зрелости» на 3–5 лет. Кейс: «Интеграция в национальные проекты и межрегиональные клинические сети» (Россия).

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: ESG в здравоохранении, «ценность за деньги» на горизонте системы.
Теории: population health, устойчивые операционные модели.
Методы: оценка ESG-интервенций, difference-in-differences по реформам оплаты.
Данные: углерод/ресурсы, исходы, затраты, популяционные реестры.
Темы эссе:

• Net-zero программы и себестоимость;
• VBHC-оплаты и клинические пути;
• Population-health KPI и неравенства.

Докторант научится: строить форсайт-рамку (STEEPV, weak signals) и стресс-тестировать стратегию на горизонте до 2035 года; встраивать ESG в операционную и инвестиционную политику (углеродный след, отходы, энергоэффективность, социальная доступность, управление); проектировать интеграцию с экосистемой (population health, совместные KPI с первичным звеном и соцслужбами, IPU и межведомственные маршруты); формировать регуляторно-платформенную базу «медицины данных»: интероперабельность, data governance, вторичное использование и доверие к алгоритмам; переходить к оплате «за ценность» (bundles, P4P/VBHC), учитывать риск-коррекцию и управлять эффектом на клинические пути и финансы; выстраивать программу системной трансформации: участие в национальных / региональных проектах, тиражирование практик, аудит зрелости и дорожные карты.

СПЕЦИАЛИТЕТ «УПРАВЛЕНИЕ СТОМАТОЛОГИЕЙ»

МОДУЛЬ 13. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ СТОМАТОЛОГИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Стоматология — один из самых «управляемых» сегментов медицины: здесь маржа определяется не только клиническим мастерством, но и дисциплиной креслок-часов, скоростью оборота инструментов, точностью планов лечения, просчитанной логистикой лаборатории и предсказуемостью спроса. Модуль собирает стратегию и операционную механику в единую систему: от позиционирования и портфеля услуг до графиков, материаловедения, CAD/CAM-цикла, ценообразования и KPI. Результат — воспроизводимая модель практики или сети, где качество клинических исходов подкрепляется устойчивой экономикой.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ И ПОРТФЕЛЬ СТОМАТОЛОГИЧЕСКИХ УСЛУГ

В процессе обучения формируем целевую бизнес-модель стоматологии: выбор доминирующих сервисных линий (терапия, ортопедия, ортодонтия, хирургия / имплантация, детская стоматология, гигиена и профилактика), границы вертикальной интеграции (рентген/КТ, собственная зуботехническая лаборатория), стандарты клинических путей и сервис-модель. Устанавливаем стратегические приоритеты по качеству, скорости, доступности и экономике визита. Кейс: «Dental Strategic Planning Model, National Dental Centre» (Сингапур) — стратегическое позиционирование и портфель услуг.

ГЛАВА 2. РЫНОЧНАЯ АНАЛИТИКА И КОНКУРЕНТНОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ СТОМАТОЛОГИЧЕСКОЙ КЛИНИКИ

В процессе обучения рассматриваем методики сегментации спроса (семьи, премиум, корпоративные программы, страховые пациенты), карта конкурентов и прайс-корзин, оценка эластичности спроса и чувствительности к бренду / врачу, анализ локации (пешеходные потоки, транспортная доступность), партнёрства со страховщиками и предприятиями. Результат — дифференцированное УТП и матрица каналов привлечения. Кейс: «Позиционирование сети Bybo Dental Group» (Китай) — рыночная аналитика и конкуренция.

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РОСТА И МАСШТАБИРОВАНИЯ СЕТИ

В процессе обучения изучаем сценарии расширения — новые кабинеты/клиники, «клиника в клинике» (ортодонтия/имплантация), франчайзинг, M&A, формирование референс-центра. Регламенты отбора площадок, стандарты проектирования и оснащения, тиражирование клинических протоколов, централизованные функции (закупки, маркетинг, биллинг, RCM). Управление инвестиционным циклом и окупаемостью точек. Кейс: «Стратегия развития сети «Дента-Эль»» (Россия) — сценарии масштабирования и стандартизация.

ГЛАВА 4. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СПРОСА И УПРАВЛЕНИЕ ЗАГРУЗКОЙ: ГРАФИКИ, КРЕСЛОК-ЧАСЫ, ОЧЕРЕДИ

В процессе обучения рассматривается прикладная операционная аналитика стоматологии: моделирование загрузки по креслам и специализациям, «креслок-час» как базовая единица мощности, управление расписаниями и no-show, быстрая маршрутизация между врачами и гигиенистами, баланс первичных / повторных визитов, сезонность и акции. Настраиваем KPI: utilisation rate, средний чек, LTV пациента. Кейс: «UK NHS Dental Services: Demand Forecasting & Access Management» (Великобритания) — прогноз спроса и управление доступом.

ГЛАВА 5. ИНТЕГРАЦИЯ КЛИНИЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ: CAD/CAM, 3D-ПЕЧАТЬ, СКАНИРОВАНИЕ, НАПРАВЛЯЕМАЯ ХИРУРГИЯ

В процессе обучения изучается перевод технологических новаций в устойчивую операционную практику: цифровые слепки, внутрисканирование, chairside-CAD/CAM, 3D-печать шаблонов и реставраций, guided surgery в имплантологии, цифровые кейсы в ортодонтии (элайнеры). Экономика TCO/ROI, требования к ИТ и стерилизации, обучение команды и контроль качества результата. Кейс: «3D Printing Dental Solutions Program» (США) — интеграция 3D-печати и CAD/CAM в клинические пути.

ГЛАВА 6. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТОМАТОЛОГИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В процессе обучения строим дашборд руководителя: клинические исходы (усложнения, срок службы реставраций/ортопедических конструкций), сервисные и операционные метрики (NPS, повторные визиты, utilisation, время цикла), финансовые (маржа по услугам, себестоимость материалов и лаборатории, RCM-метрики). Каскадирование KPI до уровня врача и админ-персонала, политика по качеству и бонусам. Кейс: «Strategic KPI Evaluation in DentNet Clinics» (Германия) — система показателей эффективности и качества.

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: экономика точности и повторяемости.
Теории: портфель услуг, вертикальная интеграция (лаборатория/CAD/CAM).
Методы: панель кабинетов, событийные по внедрению цифрового потока.
Данные: расписания/креслок-часы, лабораторные TAT, осложнения.
Темы эссе:

• Цифровой цикл и повторные вмешательства.
• Лаборатория in-house vs аутсорсинг.
• Прайс-bundles и средний чек.

Докторант научится формулировать стратегическое позиционирование клиники/сети и конструировать портфель сервисных линий (терапия, ортопедия, хирургия/имплантация, ортодонтия, детское направление, гигиена); принимать решения о вертикальной интеграции (внутренняя/внешняя зуботехническая лаборатория, 3D-печать, КЛКТ, сканеры), считая TCO/ROI; проектировать операционную модель: «креслок-час», расписания, маршрутизацию, управление no-show, баланс первичных/повторных визитов; выстраивать закупки и управление запасами (ABC/XYZ, консигнация, серийно-партийный учёт, срок годности); внедрять цифровой цикл CAD/CAM, guided surgery, цифровые слепки и стандартизованные протоколы качества; рассчитывать бюджет, unit economics по процедурам, прайс-политику (cost-/value-based, bundles), ROMI каналов привлечения; строить систему KPI (клинические, операционные, сервисные, финансовые) и каскадировать их до уровня врача/кабинета.

МОДУЛЬ 14. ТЕХНОЛОГИИ И ИННОВАЦИИ В СТОМАТОЛОГИИ

Модуль собирает целостную «цифровую стоматологию» как управляемую производственную систему: от сканера и КЛКТ до CAD/CAM, 3D-печати, навигационной хирургии и протоколов контроля качества. Мы не «покупаем приборы», а конструируем поток ценности — точность диагностики, предсказуемость клинического результата, скорость оборота кресла и прозрачная экономика процедуры. В центре — перевод технологий в стандартизированные клинико-сервисные продукты с измеримой пользой для пациента и устойчивой маржой для организации.

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ И ОПТИМИЗАЦИЯ ОПЕРАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В СТОМАТОЛОГИИ

В процессе обучения проектируем «поток ценности» визита — от записи и триежа до контрольного осмотра. Стандартизируем клинические пути по направлениям (терапия, ортопедия, хирургия, ортодонтия), выстраиваем такт работы кабинета и «креслок-час», синхронизируем ассистента и врача (four-handed dentistry), цикл стерилизации и оборота инструментов, логистику расходников у кресла, визуальное управление и VSM. Включаем контроль ИКБ как часть операционной дисциплины (зоны чистые/грязные, чек-листы, подтверждение стерилизации). Кейс: «Lean Dental Workflow в National Dental Centre» (Сингапур): поток ценности, такт «креслок-часа», синхронизация стерилизации.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ И ЗАКУПКАМИ СТОМАТОЛОГИЧЕСКИХ МАТЕРИАЛОВ И ОБОРУДОВАНИЯ

В процессе обучения создаём целевую политику снабжения для ключевых категорий (имплантаты, композиты, адгезивы, эндо-инструменты, CAD/CAM-блоки, радиология, СИЗ). Применяем ABC/XYZ-анализ, минимально-максимальные уровни, консигнацию, серийно-партийный учёт и контроль сроков годности. Проводим стратегические закупки: TCO и сервисные соглашения на оборудование, стандартизацию номенклатуры, управление поставщиками и формуляры, план непрерывности поставок и управление валютным риском. Кейс: «Supply Chain Optimization in Bybo Dental Group» (Китай): стандартизация номенклатуры и консигнация имплантов.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТОМ СТОМАТОЛОГИЧЕСКОЙ КЛИНИКИ

В процессе обучения строим бюджет доходов и расходов с опорой на загрузку кресел и микс услуг; раскладываем OPEX/СAPEX (сканеры, печать, CAD/CAM), внутреннюю/внешнюю лабораторию, прайс-микс и страховые программы. Настраиваем unit economics по процедурам, пороги рентабельности на «креслок-час», план-факт с отклонениями и сценарный анализ сезонности/акций. Определяем правила инвестиций (ROI/TCO) и каскадируем финансовые KPI до уровня врача и администратора. Кейс: «Бюджетирование в сети «МастерДент»» (Россия): план-факт, сценарии загрузки и CAPEX на цифровой контур.

ГЛАВА 4. МЕТОДЫ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ НА СТОМАТОЛОГИЧЕСКИЕ УСЛУГИ

В процессе обучения сопоставляем cost-based, value-based и конкурентное ценообразование; пакеты услуг (bundles) для имплантации/ортодонтии, прозрачность сметы и информированное согласие. Учитываем чувствительность спроса по сегментам, страховые тарифы и нормативные ограничения, опции рассрочек/финансирования, правила скидочной политики без эрозии маржи. Встраиваем прайс-корзины в CRM и RCM для автоматической калькуляции и контроля. Кейс: «Pricing Strategy NHS Dental Services» (Великобритания): bundles, страховые тарифы и прозрачность сметы.

ГЛАВА 5. КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА И СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОЦЕДУР

В процессе обучения формируем клинические SOP и чек-листы на ключевые процедуры (эндодонтия, протезирование, хирургия), калибруем диагностику (радиология, фотопротокол), валидируем стерилизацию (биоиндикаторы, прослеживаемость), проводим peer-review и аудиты карт. Настраиваем регистр осложнений и повторных вмешательств, стандарты взаимодействия с лабораторией (точность оттисков/сканов, TAT), цикл M&M и непрерывного улучшения. Кейс: «Clinical Standards in Aspen Dental Network» (США): чек-листы процедур и аудит качества/повторов.

ГЛАВА 6. ОЦЕНКА ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ И ПРИБЫЛЬНОСТИ СТОМАТОЛОГИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В процессе обучения строим P&L и cash-flow для практики/сети, анализируем маржу по направлениям и врачам, прибыльность «креслок-часа», оборачиваемость материалов, DSO/отказы в оплате, когорты удержания и реактивации пациентов. Разрабатываем систему KPI (EBITDA-маржа, ROMI, LTV/CAC, повторяемость визитов), стресс-тестируем бизнес-модель и готовим бенчмаркинг. Определяем факторы стоимости при оценке клиники для M&A. Кейс: «Financial Performance Analysis DentNet» (Германия): KPI технологии-ёмких линий и устойчивость маржи.

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: S-кривые (сканеры, КЛКТ, навигация).
Теории: «точность-повторяемость» как ценность.
Методы: метрики точности/посадки, ITS/DiD по технологиям.
Данные: фотопротоколы, калибровки, реестр повторов.
Темы эссе:

• Навигационная хирургия и осложнения;
• 3D-печать и TAT лаборатории;
• Экономика CAD/CAM-линии.

Докторант научится: проектировать цифровой клинико-технологический цикл (интраоральный скан — КЛКТ — планирование — CAD/CAM — изготовление/печать — примерка — контроль качества) и «вшивать» его в маршруты терапевтических, ортопедических, хирургических и ортодонтических пациентов; выбирать и обосновывать технологии по критериям клинической ценности и экономики (TCO/ROI/Payback, влияние на «креслок-час», точность и повторяемость, требования к ИБ и сервису); выстраивать стандарты качества: валидацию точности сканов и посадки, регламенты стерилизации и оборота инструментов, контроль осложнений/повторных вмешательств, чек-листы процедур; управлять запасами и снабжением высокотехнологичной практики (имплантные системы, блоки для фрезеровки, материалы для печати, адгезивы, одноразовые наборы) с применением ABC/XYZ, консигнации и серийно-партийного учёта; формировать бюджет и прайс-политику технологии-ёмких услуг (bundles, value-based ценность, страховые тарифы, правила скидок без эрозии маржи); настраивать дашборды эффективности (точность/повтор, TAT лаборатории, utilisation кресел, EBITDA по процедурным линиям) и цикл улучшений PDCA.

СПЕЦИАЛИТЕТ «УПРАВЛЕНИЕ КЛИНИКОЙ ЭСТЕТИЧЕСКОЙ МЕДИЦИНЫ»

МОДУЛЬ 15. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ КЛИНИКОЙ ЭСТЕТИЧЕСКОЙ МЕДИЦИНЫ

Эстетическая медицина — рынок высоких ожиданий и мгновенной обратной связи. Здесь стратегия бренда, клиническая доказательность и операционная дисциплина сходятся в одну «линию фронта» — консультацию и процедуру. В модуле мы собираем управляемую модель клиники: позиционирование и портфель услуг, правовая и клиническая безопасность, омниканальный маркетинг и репутация, производственная система процедурного блока и экономика технологий. Результат — воспроизводимый сервис-продукт с прогнозируемыми исходами, прозрачной себестоимостью и устойчивой маржой.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ И ПОРТФЕЛЬ УСЛУГ ЭСТЕТИЧЕСКОЙ КЛИНИКИ

В процессе обучения определяем целевые сегменты (дерматоэстетика, малоинвазивные инъекционные процедуры, аппаратные методики, амбулаторная пластическая хирургия), формируем клинико-сервисные линии и стандарты маршрута пациента «консультация—процедура—реабилитация—поддержка». Выстраиваем архитектуру бренда и ценностное предложение, балансируем медицинскую доказательность и ожидания клиента, задаём правила клинической этики и информированного согласия. Кейс: «Aesthetic Service Line Strategy в SingHealth Duke-NUS Aesthetics» (Сингапур) — архитектура сервисных линий и позиционирование.

ГЛАВА 2. РЕГУЛЯТОРНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ, КЛИНИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И БЕЗОПАСНОСТЬ ПАЦИЕНТА

В процессе обучения изучаем лицензирование, стандарты помещения и оборота медизделий / препаратов (ботулинические токсины, филлеры, лазеры), привилегирование специалистов, контроль ИКБ, фото- и видеопротоколы, чек-листы безопасности и emergency-ready для осложнений (анфилаксия, сосудистые окклюзии). Разбираем юридические аспекты информированного согласия, маркировки и хранения препаратов, работу с жалобами и претензиями. Кейс: «Комплаенс и клиническое управление в сети клиник эстетической медицины» (Россия) — регуляторика, привилегирование, безопасность.

ГЛАВА 3. МАРКЕТИНГ И ФОРМИРОВАНИЕ СПРОСА В ЭСТЕТИЧЕСКОЙ МЕДИЦИНЕ

В процессе обучения формируем этические границы продвижения, работа с цифровыми каналами и медицинскими инфлюенсерами, контент-дизайн «до/после» с верификацией, управление воронкой (lead—consult—procedure—retention), CRM/маркетинговая автоматизация, программы лояльности и подписки на поддерживающие процедуры, ROMI и unit economics по каналам. Настраиваем модель репутационного мониторинга и реагирования. Кейс: «Omnichannel Growth в сетях частных эстетических клиник» (США) — воронка спроса и ROMI.

ГЛАВА 4. ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ЭСТЕТИЧЕСКОЙ КЛИНИКИ: РАСПИСАНИЯ, ОПЕРАЦИОННЫЕ, СТЕРИЛЬНОСТЬ, УЧЕТ РАСХОДНИКОВ

В процессе обучения проектируем «поток» процедур: планирование кабинетов/операционных, такт времени по типам вмешательств, стандарты стерильности и оборота инструментов, учёт инъекционных препаратов по сериям и партиям, калибровка специалистов, контроль качества аппаратных методик. Встраиваем Lean-практики (5S, визуальное управление, чек-листы), SLA между врачами, ассистентами и постпроцедурным уходом. Кейс: «Process Excellence в отделениях пластической хирургии сети Helios» (Германия) — расписания, стерильность, оборот инструментов.

ГЛАВА 5. КАЧЕСТВО, КЛИНИЧЕСКИЕ ИСХОДЫ И РЕПУТАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

В процессе обучения рассматривается система метрик качества в эстетике: PROMs/PREMs, удовлетворённость образом, длительность и безопасность реабилитации, частота и глубина осложнений, повторные коррекции, доля «вторых мнений». Стандартизируем фото/видео-протокол, независимый аудит исходов, публичные ответы на отзывы с защитой персональных данных, регламент антикризисной коммуникации. Кейс: «Clinical Outcomes & Reputation Governance в частной эстетической медицине» (Великобритания) — система исходов и репутации.

ГЛАВА 6. ЭКОНОМИКА ЭСТЕТИЧЕСКОЙ КЛИНИКИ И ИНВЕСТИЦИИ В ТЕХНОЛОГИИ

В процессе обучения формируем P&L эстетического бизнеса, ценообразование (bundles, динамическая политика), загрузка кабинетов и операционных, маржинальность по процедурам, управление себестоимостью и расходом материалов, DSO/предоплаты/рассрочки. Инвестиционные решения по аппаратным технологиям (TCO/ROI, срок окупаемости, контрактное обслуживание), сценарии масштабирования. Кейс: «So-Young Integrated Go-to-Market for Aesthetic Clinics» (Китай) — маркетплейсы, подписки и масштабирование.

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: доверие и ожидания как экономические переменные.
Теории: репутационные рынки, риск-управление осложнениями.
Методы: NLP по отзывам, квазиэксперименты маркетинга, safety-аналитика.
Данные: CRM/ORM, реестр осложнений, PROMs/PREMs.
Темы эссе:

• Репутация и стоимость привлечения;
• Протоколы согласия и юридические риски;
• Подписочные модели и LTV.

Докторант научится: формулировать стратегическое позиционирование клиники и конструировать продуктовые линейки (инъекционные, аппаратные, амбулаторная пластическая хирургия, дерматоэстетика) с чёткими показаниями и стандартами маршрута пациента; выстраивать регуляторную и клиническую рамку: лицензирование, привилегирование персонала, чек-листы безопасности, emergency-ready для осложнений, юридически корректное информированное согласие; проектировать омниканальную систему спроса и доверия (CJM, SEO/SEM, social/UGC, KOL, реферальные сети), считать CAC/LTV/ROMI, управлять ORM и кризисными коммуникациями; запускать «производственную систему» процедурного контура: расписания, такт «кресла», стерильность, инвентори и серийно-партийный учёт препаратов/расходников; строить систему качества и исходов (PROMs/PREMs, частота и тяжесть осложнений, повторные коррекции), аудиты фото-/видеопротоколов и репутационные KPI; управлять экономикой: прайсинг (value-based bundles), загрузка кабинетов, unit economics по процедурам, TCO/ROI аппаратных технологий, контрактинг с вендорами и план масштабирования.

МОДУЛЬ 16. ТЕХНОЛОГИИ, ИННОВАЦИИ И ПРОДУКТ-РАЗВИТИЕ В ЭСТЕТИЧЕСКОЙ МЕДИЦИНЕ

Модуль фокусируется на том, как превращать технологические новшества в устойчивые клинико-сервисные продукты: от идеи и клинического протокола до ценообразования, маркетинга, контроля качества и масштабирования. Мы рассматриваем полный контур: выбор и обоснование аппаратных технологий (лазеры, RF-микроиглы, HIFU, IPL, крио/термо-моделирование, фотобиомодуляция), инъекционные препараты и компаунд, собственные косметевтические линии, цифровое планирование и визуализация результата (2D/3D, ИИ-симуляции), регуляторика и безопасность, снабжение и экономическая модель. Итог — воспроизводимый «конвейер» разработки и вывода услуг, где клиническая ценность подтверждается данными, а экономика прозрачна на уровне каждой процедуры.

ГЛАВА 1. ПРОДУКТ-РАЗВИТИЕ КЛИНИЧЕСКИХ УСЛУГ: ОТ ИДЕИ ДО ПРОТОКОЛА

В процессе обучения изучаем как превращать клиническую инновацию в «продукт» с ясным ценностным предложением и измеримыми исходами. Работа с потребностями пациентов (JTBD), дизайн клинико-сервисного пакета (MVP-протокол, показания/противопоказания, маршрут реабилитации), стандарты фото-/видео-документации для доказательности, план экспериментов (A/B тесты ценовых и сервисных опций), метрики успеха (PROMs/PREMs, частота осложнений, LTV). Управление продуктовой линейкой: базовые, премиальные и подписочные пакеты, политика обновлений протоколов. Кейс: «Aesthetic Dermatology Service Design — Cleveland Clinic» (США)

ГЛАВА 2. ЦИФРОВЫЕ ПЛАТФОРМЫ ЭСТЕТИКИ: ВИЗУАЛИЗАЦИЯ, 3D/AR, ИИ-ОЦЕНКА КОЖИ И ПЛАНИРОВАНИЕ

В процессе обучения проходим технологический стек эстетической клиники: дерматоскопия высокого разрешения, 3D-сканирование, симуляции результатов, AR-навигация для инъекционных процедур, ИИ-оценка фототипа и факторов старения. Интеграция с EMR/CRM, защита данных, калибровка устройств и алгоритмов, протокол информированного согласия при использовании цифровых симуляций. Встраивание визуализаций в консультацию и последующую приверженность пациента. Кейс: «Aesthetic Digital Imaging Suite — SingHealth» (Сингапур)

ГЛАВА 3. КЛИНИЧЕСКАЯ ВАЛИДНОСТЬ, БЕЗОПАСНОСТЬ И МОНИТОРИНГ ПОБОЧНЫХ ЭФФЕКТОВ

В процессе обучения изучается доказательная база для внедрения новых методик: дизайн проспективных регистров, корректировка исходов по риску, стандартизация оценки осложнений (в т. ч. сосудистые события при филлерах), алгоритмы экстренного реагирования и антидоты, фармаконадзор, отчетность в регистры осложнений, обучение команды по emergency-ready. Методы постмаркетингового наблюдения и «замкнутый цикл» улучшения протоколов. Кейс: «NHS Standards for Cosmetic Interventions Safety» (Великобритания)

ГЛАВА 4. РЕГУЛЯТОРНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ И КОМПЛАЕНС МАРКЕТИНГОВЫХ ЗАЯВЛЕНИЙ

В процессе обучения определяем правовой контур для аппаратных методик и инъекционных препаратов: регистрация медизделий и обращение препаратов, требования к помещениям и персоналу, правила хранения, маркировка, трассируемость партий. Проверка клинических и рекламных заявлений на соответствие доказательности и нормам; договоры с производителями и дистрибьюторами; IP и ограничения на использование торговых марок. Настройка внутреннего комплаенса и аудита материалов. Кейс: «Регуляторика и рекламный комплаенс в клиниках эстетической медицины» (Россия)

ГЛАВА 5. ОПЕРАЦИОННОЕ ВНЕДРЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ: ОБУЧЕНИЕ, СЕРТИФИКАЦИЯ, TCO/ROI И ВЕНДОР-МЕНЕДЖМЕНТ

В процессе обучения проходим от пилота к рутине: план обучения (credentialing), сертификация операторов оборудования, кросс-обучение ассистентов, контроль стерильности и калибровки. Экономика решений: расчёт TCO (закупка, сервис, расходники, время простоя), ROI/Payback с учётом загрузки и прайс-микса, SLA с вендорами и KPI сервисных контрактов, план непрерывности поставок и управление валютными рисками. Кейс: «Network Rollout of Aesthetic Technologies — Helios» (Германия)

ГЛАВА 6. GO-TO-MARKET И МАСШТАБИРОВАНИЕ ПРОДУКТОВОЙ ЛИНЕЙКИ: ПРАЙСИНГ, ПОДПИСКИ, МАРКЕТПЛЕЙСЫ

В процессе обучения изучается коммерциализация «продукта-протокола»: стратегия ценообразования (value-based bundles, динамические прайсы, сезонные окна), подписочные модели поддерживающего ухода, партнёрства с маркетплейсами и агрегаторами, омниканальная воронка (лид—консультация—процедура—ретеншн), ROMI и unit economics по каналам. Управление репутацией при масштабировании и экспорт сервисной модели на новые локации. Кейс: «So-Young Integrated Go-to-Market for Aesthetic Clinics» (Китай)

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: от прибора к bundle-продукту.
Теории: adoption, learning curve, постмаркетинговые регистры.
Методы: CEA/BIA, когорты по курсам процедур, safety-сигналы.
Данные: карточки пациентов, параметры устройств, фото/3D.
Темы эссе:

• ROMI аппаратной платформы;
• Частота осложнений и кривые обучения;
• Пакеты членства и adherence.

Докторант научится: проводить технологический скрининг и составлять «радар» приоритетов с учётом клинической ценности, TCO/ROI и влияния на такт процедурного кабинета; проектировать продуктовую линейку: bundles под показания (акне/розацеи, пигментация, фотоомоложение, рубцы, лифтинг, контурная пластика, body contouring), схемы курсов и межпроцедурные интервалы; разрабатывать стандарты клинической безопасности и доказательности: критерии включения / исключения, контроль боли, профилактика осложнений, протоколы неотложной помощи, информированное согласие с фотопротоколом; выстраивать цифровой контур: 3D-скан/фотометрия, планирование, фото- и видеодокументация, ИИ-визуализация и контроль повторяемости; организовывать снабжение и учёт: серийно-партийный контроль инъекционных препаратов и одноразовых наборов, консигнация/сервисные контракты на оборудование, регламент калибровок и тестов; рассчитывать unit economics и прайс-матрицы (value-based bundles, подписки, пакеты членства), ROMI каналов, план окупаемости оборудования; готовить регуляторные пакеты для медицинских изделий/ПО и пострыночный мониторинг безопасности; масштабировать успешные продукты: обучение команды, KOL-сеть, quality gates, контроль исходов (PROMs/PREMs) и репутации.

СПЕЦИАЛИТЕТ «УПРАВЛЕНИЕ РЕАБИЛИТАЦИОННЫМ ЦЕНТРОМ И САНАТОРНО-КУРОРТНЫМ КОМПЛЕКСОМ»

МОДУЛЬ 17. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ РЕАБИЛИТАЦИОННЫМ ЦЕНТРОМ

Реабилитационный центр — это «оркестр функций», где клиническая наука, междисциплинарная командная работа и производственная дисциплина создают измеримый прирост функциональной независимости пациента. В модуле мы выстраиваем модель управляемости, соединяющую клинические стандарты (ICF, ERS/ESC, APTA, stroke/SCI/ortho-пути), интенсивность и структуру терапий (PT/OT/SLT/психология/соцработа), планирование мощностей, безопасность и экономику «часа терапии». Рассматриваем интеграцию с острым звеном, амбулаторной реабилитацией и телереабилитацией, управление вспомогательными технологиями (робот-ассист, FES, экзоскелеты, VR), а также KPI исходов (FIM/MBI, mRS, 6MWT, PROMs), LOS и возврат к труду. Итог — воспроизводимая модель центра, в которой «ценность за деньги» подтверждается клинико-функциональными результатами.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ РЕАБИЛИТАЦИОННОГО ЦЕНТРА И ИНТЕГРАЦИЯ В КОНТИНУУМ ПОМОЩИ

О чём глава: формируем целевую архитектуру реабилитации как непрерывного пути пациента: острый этап—ранняя реабилитация—стационарная/дневная—амбулаторная—домашняя—поддерживающие программы. Определяем сервисные линии (невро-, кардио-, пульмо-, опорно-двигательная, геронтология, педиатрия), каналы направления (инсультные центры, травмоцентры, поликлиники), критерии приёмлемости и уровни интенсивности. Согласовываем клинические цели с экономикой (длительность пребывания, загрузка, повторные госпитализации) и с партнерской сетью (первичное звено, соцслужбы). Кейс: «SingHealth Community Hospitals & Rehab Integration» (Сингапур): связка «острое звено — стационарная/амбулаторная реабилитация — дом/tele».

ГЛАВА 2. ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ: МАРШРУТИЗАЦИЯ ПАЦИЕНТА, МУЛЬТИДИСЦИПЛИНАРНЫЕ КОМАНДЫ И ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ

В процессе обучения проектируем поток реабилитации: triage и стартовые шкалы, индивидуальные планы (PT/OT/SLT/врач-реабилитолог/психолог/соцработник), групповая и индивидуальная терапия, расписания и «слоты» оборудования (роботы, беговые дорожки, бассейн), управление койками и очередями, производительность терапевтов и нормирование времени сессий. Внедряем Lean-инструменты (VSM, 5S), стандартизируем межсменные передачи и MDM-консилиумы. Кейс: «Shanghai Neurorehab Network» (Китай): расширение мощностей и стандартизация маршрутов после инсульта и ЧМТ.

ГЛАВА 3. ИЗМЕРЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ИСХОДОВ И МОНИТОРИНГ КАЧЕСТВА РЕАБИЛИТАЦИИ

В процессе обучения строим систему метрик: FIM/ФИМ, Barthel, Berg, 6MWT, MoCA; целеполагание по GAS; PROMs/PREMs и контроль повторных госпитализаций / падений /тромбозов. Организуем регистр исходов, регламенты тестирования на входе/выходе и на контрольных точках, risk-adjustment, визуальные дашборды для врачей и руководства. Увязываем качество с оплатой (bundles, pay-for-performance) и мотивацией персонала. Кейс: «Национальный пилот реестра реабилитационных исходов и курортологии: трёхуровневая модель и стандарты ICF» (Россия): дизайн программ и оценка эффектов.

ГЛАВА 4. ТЕХНОЛОГИИ В РЕАБИЛИТАЦИИ: РОБОТИЗИРОВАННЫЕ КОМПЛЕКСЫ, ЭКЗОСКЕЛЕТЫ, VR/AR И ТЕЛЕРЕАБИЛИТАЦИЯ

В процессе обучения проводим отбор и интеграция технологий по клинической пользе и TCO: роботизированная ходьба и верхняя конечность, экзоскелеты, виртуальная реальность для моторики и когнитивных функций, сенсомоторные платформы, домашние комплекты для теле-сессий. Протоколы безопасности, критерии включения, обучение команды, сервисные контракты и кибербезопасность подключённых устройств (IoMT). Кейс: «NHS Early Supported Discharge (ESD) for Stroke» (Великобритания): сокращение LOS и улучшение функциональных исходов благодаря ESD.

ГЛАВА 5. ЭКОНОМИКА РЕАБИЛИТАЦИОННОГО ЦЕНТРА: ФИНАНСИРОВАНИЕ, ТАРИФИКАЦИЯ, BUNDLES И ИНВЕСТИЦИИ В ОБОРУДОВАНИЕ

В процессе обучения рассматриваем payer-mix и модели оплаты (DRG/ДЛС, дневной стационар, амбулаторные тарифы, bundled payments), кодирование и биллинг, калькуляция себестоимости сессий, unit-economics по нозологиям, управление расходом материалов. CAPEX-политика: оценка NPV/IRR для технологий, загрузка и срок окупаемости, сервисные соглашения. Стратегии для повышения доходности без ущерба исходам (ранний старт, сокращение LOS, телепродолжение). Кейс: «Shirley Ryan AbilityLab (США): интеграция клиники, науки и технологий» — модель «research embedded in care»

ГЛАВА 6. РИСКИ И БЕЗОПАСНОСТЬ В РЕАБИЛИТАЦИИ: КЛИНИЧЕСКИЕ, ОПЕРАЦИОННЫЕ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ

В процессе обучения профилактика падений, пролежней, аспираций и тромбозов; чек-листы безопасности и «красные флаги» при занятиях; лекарственная безопасность и взаимодействия; ИКБ в бассейнах и тренажерных залах; защита данных устройств и телесервисов; план реагирования на инциденты и обучение персонала. Интегрируем FMEA/RCA и «культуру справедливости» в ежедневную практику. Кейс: «Helios Reha & DRV AHB» (Германия): pathways AHB/DRV, финансирование и контроль исходов в реабилитации.

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: ICF и «функциональная независимость» как результат.
Теории: интенсивность терапии, междисциплинарность.
Методы: survival/компетирующие риски, GAS-оценка, DiD по ESD.
Данные: FIM/MBI, mRS, 6MWT, расписания терапий.
Темы эссе:

• Часы терапии и FIM-прирост;
• Робот-ассисты vs традиционные протоколы;
• ESD и LOS.

Докторант научится: проектировать стратегическую карту услуг (нейро-, кардио-, пульмо-, ортопедическая, геронтологическая реабилитация; амбулаторные / домашние программы, «ранний старт» и ESD); строить междисциплинарную команду и управлять интенсивностью: нормы «часов терапии/пациент-день», групповые/индивидуальные форматы, расписания и приоритизация; интегрировать стандарты ICF и Goal Attainment Scaling (GAS) в план лечения и отчётность; рассчитывать мощность и пропускную способность (койки, залы, кабинеты, оборудование), управлять узкими местами (терапевты, робот-станции, бассейн), LOS и очередями; выстраивать клиническую безопасность (падения, дисфагия, ИКБ, тромбопрофилактика), emergency-ready и лекарственную безопасность; внедрять технологии (роботизированные комплексы ходьбы / верхней конечности, FES, экзоскелеты, VR/AR, телереабилитация), оценивая TCO/ROI и клинический эффект; организовывать снабжение и ортезирование/протезирование (DME), ремонт и калибровку оборудования; выстраивать экономику: unit economics «часа терапии», DRG/ОМС/страховые пакеты, RCM и ROMI программ; формировать дашборды исходов и качества (FIM/MBI, mRS, 6MWT, реадмиты, PREMs/PROMs) и связывать их с мотивацией команд.

МОДУЛЬ 18. УПРАВЛЕНИЕ САНАТОРНО-КУРОРТНЫМ КОМПЛЕКСОМ

Санаторно-курортный комплекс — это самостоятельная производственная система со своей медицинской логикой (профилактика, медицинская реабилитация, медико-биологическое восстановление), сезонной экономикой и разветвлённой инфраструктурой (проживание, бальнео- и грязелечение, спорт, диетология, diagnostics & monitoring). Модуль собирает стратегию развития курорта, клинико-курортные программы и операционную механику в единую архитектуру управляемости: от работы с природными лечебными ресурсами и лицензирования до управления загрузкой номерного фонда, доходностью процедурных блоков и интеграции с ОМС/страховыми программами и международным медтуризмом.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ САНАТОРНО-КУРОРТНОГО КОМПЛЕКСА

В процессе обучения выбираем стратегический профиль (медицинская реабилитация, профилактика, wellness/medi-spa, смешанные модели), целевые нозологии и сегменты спроса (кардио- и нейрореабилитация, опорно-двигательный профиль, пост-COVID, активное долголетие). Определяем границы вертикальной интеграции (диагностика, лаборатория, собственная аптека, партнёрские клиники), формируем продуктовую линейку по длительности 7/14/21 дней, настраиваем систему целей — клинические исходы, загрузка фонда, маржинальность пакетов.
Кейс: «Sentosa Health & Wellness Integration: курорт как часть экосистемы профилактики» (Сингапур).

ГЛАВА 2. ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ: НОМЕРНОЙ ФОНД, ЛЕЧЕБНАЯ БАЗА И МАРШРУТИЗАЦИЯ ПАЦИЕНТА

В процессе обучения проектируем поток «проживание—диагностика—процедуры—досуг—наблюдение» с учётом пропускной способности бассейнов, бальнеоблоков, физиотерапии и ЛФК; рассчитываем такт процедур, графики специалистов и фонд креслок-часов/кабинетов. Внедряем Lean-инструменты (VSM, 5S), SLA между службой размещения, медблоком и F&B, балансируем сезонные пики спроса и среднюю длительность пребывания (LOS), формируем стандарты шедулинга и «антишоковые» сценарии.
Кейс: «Bo’ao Lecheng International Medical Tourism Pilot Zone: медицинский туризм и курортные клиники» (Китай).

ГЛАВА 3. КЛИНИЧЕСКИЕ ПРОГРАММЫ, СТАНДАРТЫ БЕЗОПАСНОСТИ И ДОКАЗАТЕЛЬНАЯ БАЗА

В процессе обучения конструируем программы лечения (кардио, нейро, пульмо, опорно-двигательный профиль, метаболическая реабилитация) с опорой на клинические рекомендации; прописываем показания/противопоказания к бальнеопроцедурам, физиотерапии, климатотерапии. Встраиваем чек-листы безопасности, контроль ИКБ, маршруты экстренного реагирования, систему мониторинга исходов (PROMs/PREMs, функциональные шкалы) и посткурортное сопровождение.
Кейс: «DRV-Reha & Kurortmedizin: стандарты реабилитации и финансирования курортного лечения» (Германия).

ГЛАВА 4. КОММЕРЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА: ПРОДУКТОВЫЕ ПАКЕТЫ, ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ И КАНАЛЫ ПРОДАЖ

В процессе обучения собираем пакетирование (diagnostics-plus, rehab-bundles, corporate wellness), рассчитываем unit economics и динамическое ценообразование с учётом сезонности; выстраиваем каналы — D2C, туроператоры, страховые, корпоративные программы, международные рефералы. Настраиваем CRM/RCM-контур, систему предоплат и возвратов, ROMI по каналам, требования к сервису для иностранного пациента и мультилингвальные стандарты коммуникаций.
Кейс: «NHS Spa & Recovery Partnerships: реабилитационные пакеты и социальные рецепты (social prescribing)» (Великобритания).

ГЛАВА 5. ЭКОЛОГИЯ, ПРИРОДНЫЕ РЕСУРСЫ И УСТОЙЧИВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

В процессе обучения выстраиваем ESG-контур курорта: лицензирование водозабора и грязелечения, экологический мониторинг, энергоэффективность зданий и водооборота, управление отходами, «зелёные» закупки и транспорт. Интегрируем природоохранные регламенты в операционные процедуры и отчётность, связываем экологические метрики с репутацией и доступом к финансированию.
Кейс: «Кавказские Минеральные Воды: управление природными лечебными ресурсами и модернизация санаториев» (Россия).

ГЛАВА 6. ИНВЕСТИЦИИ, РЕНОВАЦИЯ И ФИНАНСОВАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ КУРОРТА

В процессе обучения моделируем CAPEX-программы (реновация номерного фонда, лечебной базы, СПА-зон), TCO/ROI для оборудования и инфраструктуры, концессионные и PPP-модели, грантовые и экспортно-кредитные механизмы. Управляем портфелем проектов через Stage-Gate/PMO, строим казначейство с учётом сезонности выручки, валютных рисков в импортных закупках и резервов на ремонт. Кейс: «Mayo Clinic Healthy Living Program: интеграция wellness-медицины и доказательных протоколов» (США).

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: доказательность природных факторов.
Теории: дозирование процедур, сезонная экономика.
Методы: RCT/кластеры, квазиэксперименты, синтетический контроль.
Данные: программы лечения, функциональные показатели, RevPAR/RevPATH.
Темы эссе:

• Эффективность бальнео-программ;
• Телемониторинг после курса;
• Динамическое ценообразование и загрузка.

Докторант научится: формировать стратегию курорта: портфель нозологий и программ (кардио/пульмо/опорно-двигательный аппарат/ метаболизм/ stress-recovery), целевые сегменты (ОМС /страховые /корпоративные /самооплата /медтуризм), карта сезонности и ценовая политика; проектировать клинико-курортные пути:

• От медицинского отбора и диагностики до дозирования процедур, нутритивной поддержки и мониторинга исходов (functional capacity, proms);
• Управлять «многоконтурной» операцией: номерной фонд и F&B, графики лечения, SPA/фитнес/физиотерапия, лаборатория и диагностика, логистика потоков и безопасность;
• Обеспечивать правовую и природоохранную рамку: лицензирование, эксплуатация природных факторов (минеральные воды, грязи, климат), мониторинг экологических показателей и устойчивое потребление ресурсов;
• Строить экономику курорта: P&L по центрам прибыли (accommodation/treatments/wellness/retail), revpar/revpath, unit economics процедур, управление спросом и каналами продаж (D2C, OTA, корпоративные контракты, страховые программы), анти-сезонные продукты;
• Внедрять цифровой контур: ЕМR/ЕМС для курортных программ, онлайн-букинг и динамическое ценообразование, CRM/лояльность, теленаблюдение после отъезда;
• Обеспечивать безопасность: клинические протоколы, санэпидрежим, водно-грязевые контуры, ИБ и защита данных гостей/пациентов;
• Выстраивать систему качества и устойчивости (ESG): вода/энергия/отходы, локальные поставщики, социальная программа и открытая отчётность.

СПЕЦИАЛИТЕТ «УПРАВЛЕНИЕ ЛАБОРАТОРИЕЙ МЕДИЦИНСКОЙ ДИАГНОСТИКИ»

МОДУЛЬ 19. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЛАБОРАТОРИЕЙ МЕДИЦИНСКОЙ ДИАГНОСТИКИ

Клиническая лаборатория — сердце доказательной медицины: до 70–80% клинических решений опираются на её результаты, а качество и скорость анализа напрямую влияют на исходы лечения, пропускную способность стационара и экономику медицинской организации. Модуль собирает в единую систему стратегию лабораторной службы (меню тестов, структура сети, модель централизации), производственную инженерию «pre–analytical—analytical—post-analytical», аккредитацию и качество (ISO 15189/ГОСТ ISO 15189, EQA/IQA), цифровую инфраструктуру (LIS, интерфейсы с EMR/ERP/RCM, POCT-governance), а также экономику теста и управления спросом (laboratory stewardship). Результат — воспроизводимая модель лаборатории/сети с устойчивыми TAT, высокой достоверностью и прозрачной себестоимостью.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЛАБОРАТОРНОЙ СЛУЖБЫ: ПОРТФЕЛЬ ТЕСТОВ, ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И POC

В процессе обучения формируем целевую архитектуру лаборатории: баланс центральной лаборатории, сателлитов и point-of-care testing; приоритизация направлений (гематология, биохимия, иммунология, микробиология/ПЦР, патоморфология, молекулярная генетика). Определяем клинико-экономические цели (TAT, достоверность, стоимость на тест), роль лаборатории в экосистеме стационара/сети, правила ввода новых методик и деактивации низкополезных тестов. Кейс: «SingHealth Diagnostics Network: централизация и SLA для клинических служб» (Сингапур).

ГЛАВА 2. ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ И ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ЛАБОРАТОРИИ

В процессе обучения выстраиваем сквозные процессы «pre-analytical — analytical — post-analytical»: стандарты взятия и транспортировки образцов, автоматизированные линии (track-системы), LIS/мидлварь, планирование мощностей по часам и сменам, управление TAT и приоритетами STAT, контроль узких мест, визуальное управление, нормирование труда и безопасность персонала. Кейс: «Charité/Helios Pathology & Laboratory Medicine: LIS-интеграция и EQA-управление» (Германия).

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ И АККРЕДИТАЦИЯ ISO 15189

В процессе обучения строим систему качества: внутрилабораторный контроль (IQC), внешняя оценка качества (EQA), правила Вестгарда, delta-check, прослеживаемость к эталонам, валидация/верификация методов и приборов, управление несоответствиями и CAPA, аудит процессов, подготовка к UKAS/ISO 15189 и постоянная готовность. Связываем качество с клиническими исходами и экономикой. Кейс: «NHS Pathology Networks: консолидация, TAT и управление спросом» (Великобритания).

ГЛАВА 4. ЛОГИСТИКА И СЕТЕВАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: HUB-AND-SPOKE, КУРЬЕРСКАЯ СЕТЬ И МОНИТОРИНГ ЦЕПОЧКИ

В процессе обучения проектируем «непрерывный холодный» контур: маршруты курьеров, окна забора, температурные режимы, RFID/штрихкодирование, трекинг образцов в реальном времени, SLA для отделений и внешних пунктов, стандарты для сателлитных лабораторий и партнёрских клиник. Управляем вариативностью потока, сезонностью и всплесками инфекций. Кейс: «Shanghai Hospital Laboratory Consolidation: логистика образцов и автоматические линии» (Китай).

ГЛАВА 5. ЭКОНОМИКА ЛАБОРАТОРИИ И УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ТЕСТОВ

В процессе обучения unit-economics тестов, калькуляция себестоимости, пороги окупаемости анализаторов, make-or-buy (in-house vs. send-out), прайсинг и страховые контракты, outreach-программы, ROMI новых методик, стратегия автоматизации как инвестиционный кейс (TCO/ROI), влияние на DRG/пакеты, совместные программы с клиническими службами по рациональному назначению тестов.
Кейс: «Mayo Clinic Laboratories: laboratory stewardship и rule-based интерпретация» (США).

ГЛАВА 6. РИСКИ И БЕЗОПАСНОСТЬ ЛАБОРАТОРНОЙ ДИАГНОСТИКИ

В процессе обучения биологическая безопасность (BSL-2/3), обращение с биоотходами, химическая безопасность и вентиляция, управление инцидентами и экспозициями, chain-of-custody для судебно-медицинских образцов, кибербезопасность LIS/мидлвари и connected-анализаторов, резервирование мощностей и план непрерывности (BCM/DR). Регуляторные требования и взаимодействие с надзором. Кейс: «Единый лабораторный контур клиники с ISO 15189: аккредитация и качество» (Россия).

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: «от вены до результата» как производственная система.
Теории: централизация/консолидация, stewardship тестов.
Методы: события (ввод автолиний), TAT-модели, ITS для IQC/EQA.
Данные: LIS, TAT, IQC/EQA, SLA с клиникой.
Темы эссе:

• Консолидация и TAT/качество;
• Stewardship и дублирование тестов;
• POCT-управление и исходы.

Докторант научится: формировать стратегию лабораторной службы:

• Выбор модели (центральная лаборатория, spoke-лаборатории, POCT), портфель тестов, политика LDT и отправка на референс-центры;
• Проектировать производственную систему «от вены до результата»: флеботомия, логистика образцов, приём/маркировка, автоматические линии, валидация и клиническая интерпретация;
• Строить систему качества и безопасности: IQC/EQA, валидация методик, управление отклонениями и CAPA, biosafety (уровни, потоки, утилизация), прослеживаемость;
• Управлять цифровым контуром: LIS, правила валидации и авторизации, delta-checks, rule-based автокомментарии, интеграция с EMR/RCM, витрины данных для клиницистов;
• Разворачивать POCT-управление: выбор устройств, калибровка/контроль качества, обучение персонала отделений, интеграция результатов;
• Считать экономику: cost-per-test, загрузка приборного парка, TCO реагентов/сервисов, планирование закупок и запасов (ABC/XYZ, срок годности), unit economics срочных/плановых панелей;
• Внедрять laboratory stewardship: заявки/одобрение тестов, каскадные алгоритмы, сокращение дублирования, связь с клиническими путями и тарифами;
• Управлять рисками: перерывы поставок, приборные простои, ИБ/киберугрозы для LIS, юридические и регуляторные аспекты.

МОДУЛЬ 20. ТЕХНОЛОГИИ, ИННОВАЦИИ И РАЗВИТИЕ ЛАБОРАТОРНОЙ МЕДИЦИНЫ

Модуль посвящён тому, как превратить лабораторную службу из набора анализов в высокоточную, экономически устойчивую и цифрово-интегрированную производственную систему. Мы соединяем технологические горизонты (высокопроизводительная биохимия и иммунология, масс-спектрометрия, молекулярная диагностика/NGS, цифровая патология, POCT, автоматизированные линии и роботы-погрузчики, middleware и алгоритмы интерпретации) с клинико-экономической оценкой, аккредитацией ISO 15189, управлением данными и безопасностью. Особое внимание — финансированию инноваций и моделям окупаемости: как через грамотное бюджетирование, тарифы и механизмы ОМС/страховщиков обеспечивать устойчивое внедрение технологий без компромисса по качеству и TAT.

ГЛАВА 1. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ТРЕНДЫ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА ИННОВАЦИЙ В ЛАБОРАТОРНОЙ МЕДИЦИНЕ

В процессе обучения систематизируем «горизонты» лабораторных технологий: мультиомика (геномика–транскриптомика–протеомика–метаболомика), микрофлюидики и «лаборатория на чипе», высокопроизводительные платформы, цифровая патология, ИИ-аналитика, телелаборатория и удалённое взятие биоматериала. Формируем технологический радар, критерии отбора (клиническая ценность, TAT, влияние на клинические решения, TCO/ROI), определяем зависимости от ИТ-архитектуры и кадровые требования.
Кейс: «Public Healthcare Financing Model SingHealth» (Сингапур): финансирование лабораторных инноваций в публичном кластере и связь с KPI качества/TAT.

ГЛАВА 2. ВЫСОКОПРОИЗВОДИТЕЛЬНАЯ МОЛЕКУЛЯРНАЯ ДИАГНОСТИКА: ОТ QPCR И DPCR К NGS И КЛИНИЧЕСКОЙ ГЕНОМИКЕ

В процессе обучения проектируем путь внедрения молекулярных методик — выбор панелей (онко, инфекционные агенты, фармакогенетика), дизайн пайплайна (преаналитика –влажная лаборатория –биоинформатика –вариант-коллинг –интерпретация), валидация и контроль качества, отчёт, интеграция с клиническими решениями (treatment selection, CDx). Экономика масштабирования (батч-обработка, загрузка приборов), требования к биобезопасности и хранению данных.
Кейс: «Government Healthcare Accounting System Medicare» (США): отчётность и маршруты оплаты, влияющие на доступность высокотехнологичных тестов.

ГЛАВА 3. ЦИФРОВАЯ ПАТОЛОГИЯ И ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ: РАБОЧИЕ ПРОЦЕССЫ, ВАЛИДАЦИЯ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

В процессе обучения изучаем перевод стекол в «цифру» (сканеры, форматы, хранение), маршрутизация телеконсультаций, алгоритмы ИИ (детекция опухолей, grading, Ki-67/PD-L1, количественная морфометрия), валидация моделей и управление смещением, протоколы двойного чтения «патолог—алгоритм», юридическая и этическая ответственность, включение результатов в протоколы MDT.
Кейс: «Cost Efficiency Program NHS» (Великобритания): консолидация лабораторных сетей, экономия масштаба и контроль TAT/качества.

ГЛАВА 4. ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ДИАГНОСТИКИ: POINT-OF-CARE TESTING (POCT), ДОМАШНИЙ МОНИТОРИНГ И ЭКОСИСТЕМА КАЧЕСТВА

В процессе обучения изучается архитектура POCT как продолжения центральной лаборатории: выбор показателей, подключение к LIS/EMR, калибровка, сертификация операторов вне лаборатории (стационар, приёмное, скорая помощь, дом), контроль качества и прослеживаемость, управление расходниками и сервисом, клинические протоколы применения, влияние на TAT, исходы и пропускную способность клиники.
Кейс: «Resource Utilization Assessment Charité» (Германия): оценка использования приборного парка и бюджета реагентов в университетской системе.

ГЛАВА 5. БИОБАНКИРОВАНИЕ И НАУЧНО-КЛИНИЧЕСКИЕ ПЛАТФОРМЫ: ДАННЫЕ, ЭТИКА, СИНЕРГИЯ С КЛИНИЧЕСКИМИ ИССЛЕДОВАНИЯМИ

В процессе обучения строим биобанк как инфраструктуру клинико-научных проектов: SOP пробы и метаданных, цепочка сохранности, де-идентификация, управление согласием, доступ исследователей, возврат клинически значимых находок. Интеграция с регистровыми исследованиями и RWE, совместные витрины данных, федеративный анализ без вывоза данных, IP и публикационная политика.
Кейс: «Budget Allocation System Beijing Public Hospitals» (Китай): приоритизация CAPEX/OPEX в сетях стационаров и лабораторных центрах.

ГЛАВА 6. ИНДУСТРИЯ 4.0 В ЛАБОРАТОРИИ: РОБОТИЗАЦИЯ, TRACK-СИСТЕМЫ, УСТОЙЧИВОСТЬ И «ЗЕЛЁНАЯ» ЛАБОРАТОРИЯ

В процессе обучения проектируем «сквозной» автоматизированный контур: роботизированная преаналитика, track-линии, умные инвентори-системы, предиктивное обслуживание приборов, цифровые двойники потоков. Встраиваем принципы устойчивости: энергоэффективность, холодовая цепь, переработка пластика, оптимизация расходников, «зелёные» стандарты лабораторий. Экономика преобразований (TCO/ROI), управление поставщиками и сервисными контрактами.
Кейс: «Механизм распределения средств ОМС в регионах РФ» (Россия): тарифные пакеты и стимулы для внедрения новых тестов и автоматизации.

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: от иммунохемилюминесценции к LC-MS/NGS/цифровой патологии.
Теории: выбор технологии по ценности/риску.
Методы: CEA/BIA, пропускная способность, события go-live.
Данные: журналы платформ, QC, клинико-экономические связки.
Темы эссе:

• ROI NGS-панелей;
• LC-MS vs иммунология по диагностической ценности;
• Middleware и автокомментарии.

Докторант научится: выстраивать технологическую дорожную карту лаборатории: приоритизация платформ (иммунохемилюминесценция, LC–MS/MS, MALDI-TOF, qPCR/RT-PCR, NGS, цифровая патология), критерии выбора, требования к качеству и обслуживанию; проектировать автоматизацию «pre–analytical—analytical—post-analytical» (автолинии, карусели, пробоподготовка, сортировка, архив, middleware) с расчётом пропускной способности и влияния на TAT; разворачивать молекулярную диагностику и геномику в рутинной практике: дизайн потока, контаминационная безопасность, контроль качества, интерпретация и отчётность; внедрять POCT с централизованным управлением качеством и полной интеграцией результатов в LIS/EMR; обосновывать инвестиции в технологии: TCO/ROI/IRR, сопоставление «централизация vs. near-patient/POCT», сценарии загрузки приборного парка, модели сервисных контрактов; планировать финансирование инноваций: бюджетные контуры, гранты, механики ОМС/страховщиков, тарифные пакеты и «стоимость за результат»; обеспечивать соответствие ISO 15189/ГОСТ ISO 15189: валидация методик, IQC/EQA, прослеживаемость, CAPA и постоянная инспекционная готовность; строить цифровую архитектуру: LIS + middleware, правила автопроверки/автокомментариев, delta-checks, витрины данных и алгоритмическая поддержка интерпретации (с контролем клинико-этических рисков).

СПЕЦИАЛИТЕТ «УПРАВЛЕНИЕ АПТЕЧНОЙ СЕТЬЮ И ФАРМАЦЕВТИКОЙ»

МОДУЛЬ 21. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ АПТЕЧНОЙ СЕТЬЮ

Аптечная сеть — это не просто розничная витрина лекарств, а технологическая система непрерывности терапии: от рецепта и наличия позиции в распределительном центре до клинико-сервисных услуг фармацевта, соблюдения «холодовой цепи», цифровых каналов и ответственности за общественное здоровье. В модуле соединяются стратегия портфеля и географии, мерчандайзинг и категорийный менеджмент, логистика GDP, серилизация и e-рецепт, сервисы фармацевтической опеки и экономика единицы ассортимента. Итог — воспроизводимая модель сети, где доступность, качество и маржинальность поддерживаются дисциплиной процессов и данными.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ АПТЕЧНОГО РИТЕЙЛА И ФОРМАТНАЯ ПОЛИТИКА СЕТИ

В процессе обучения определяем типологию форматов (у дома, трафиковые, клинико-приемные в медцентрах, e-pharmacy/курьерские дарк-сторы), роли каждого формата в портфеле, геоаналитику локаций и каннибализацию, стратегию категорий (Rx/OTC/витамины/медизделия/дермокосметика), модель сервисов (скрининг, вакцинация, фармконсультации), позиционирование бренда и стандарты выкладки. Формируем целевую карту роста сети и карту компетенций. Кейс: «NHG Pharmacy: Central Fill и интеграция e-рецепта в кластерной системе» (Сингапур).

ГЛАВА 2. ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ: АССОРТИМЕНТ, ЗАКУПКИ, ЛОГИСТИКА И КАЧЕСТВО ПОСТАВОК

В процессе обучения строим «сквозную» цепочку поставок: централизованные закупки, договоры с производителями/дистрибьюторами, планирование спроса, ABC/XYZ и сервис-уровни, холодовая цепь, cross-dock и региональные РЦ, управление изъятиями/дефицитами, GMP/GDP-требования, серийно-партийный учёт, борьба с фальсификатами и возвратами. Настраиваем KPI (оборачиваемость, OSA, списания, срок годности). Кейс: «JD Health: O2O-модель электронной аптеки и циркуляция рецептов» (Китай).

ГЛАВА 3. РЕГУЛЯТОРИКА, ФАРМБЕЗОПАСНОСТЬ И КОМПЛАЕНС АПТЕЧНОЙ СЕТИ

В процессе обучения проводим лицензирование аптечной деятельности, разграничение Rx/OTC, рецептурные потоки, маркировка и прослеживаемость, правила хранения и отпуска, фармаконадзор и отчётность, анти-индуцирование спроса, внутрикорпоративные стандарты (SoP), антикоррупционные практики и взаимодействие с проверяющими. Политика обучения провизоров и проверок «тайный покупатель». Кейс: «Сбер ЕАптека: цифровая логистика и маркетплейс-модель в аптечном ретейле» (Россия).

ГЛАВА 4. КОММЕРЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ: ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ, ПРОМО, ОМНИКАНАЛ И ЛОЯЛЬНОСТЬ

В процессе обучения комбинируем cost-based и value-based подходы с учётом референтных цен, страховых и госпрограмм; промо-портфель (микс скидок, купонов, сеточных акций), управление эластичностью категорий; омниканальные сценарии (Click&Collect, курьер, e-prescription), персонализация, CRM и сегментация, клубы лояльности, управление ROMI и unit economics каналов. Кейс: «Boots UK & NHS Pharmacy Contract: сервисы, реимбурсация и публичные KPI» (Великобритания).

ГЛАВА 5. КЛИЕНТСКИЙ ОПЫТ И КЛИНИКО-СЕРВИСНЫЕ УСЛУГИ В АПТЕЧНОЙ СЕТИ

В процессе обучения проектируем услуги с доказанной пользой: вакцинация, point-of-care-тесты, medication therapy management, консультации по полипрагмазии и приверженности, программы хронических пациентов. Планируем мощность кабинетов, маршрутизацию, обучение и привилегирование персонала, контроль качества и безопасность, юридические аспекты информированного согласия. Кейс: «CVS Health: омниканальная интеграция аптеки с клинико-сервисной экосистемой» (США).

ГЛАВА 6. ФИНАНСЫ, РИСКИ И МАСШТАБИРОВАНИЕ АПТЕЧНОЙ СЕТИ

В процессе обучения изучаем P&L аптеки и сети, драйверы маржи по категориям, фонд оплаты труда и графики, shrinkage и анти-фрод, DIO/DSO/DPO и денежный цикл, инвестиции в новые точки (NPV/IRR, payback), M&A/франчайзинг, риск-карта (регуляторные, рецептурные, поставщики, IT/кибер), бизнес-непрерывность. Выстраиваем PMO расширения и систему мониторинга KPI на уровне портфеля. Кейс: «DocMorris/eRezept: дистанционная аптека и подключение к немецкой e-рецептурной платформе» (Германия).

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: непрерывность терапии как общественное благо.
Теории: GDP/серийная прослеживаемость, категорийный менеджмент.
Методы: DiD по e-рецепту, эконометрика спроса/эластичности.
Данные: ERP/POS, e-рецепт, холодовая цепь.
Темы эссе:

• e-рецепт и адхеренс;
• Серилизация и OOS;
• Форматы (express/clinic-attached) и доступность.

Докторант научится: формировать стратегию сети:

• Форматная матрица (street/clinic-attached/express/digital), карта присутствия, выбор модели роста (greenfield, M&A, франчайзинг), политика бренда и ценовая архитектура (EDLP vs Hi-Lo);
• Строить категорийный менеджмент: дерево категорий Rx / OTC /БАД /dermo /медтехника /детское, роли категорий (traffic/ transaction/ profit/loyalty), ассортиментная матрица по форматам, управление жизненным циклом SKU, private label;
• Проектировать мерчандайзинг: планограммы, «горячие зоны», комплаенс выкладки, скоростной кассовый контур, управление очередями и временем выдачи Rx;
• Выстраивать снабжение и логистику по GDP: распределительные центры, WMS/TMS, температурный контроль и холодовая цепь, прослеживаемость и серийно-партийный учёт, управление сроками годности и списаниями;
• Управлять цифровым контуром: интеграция e-рецепта, мобильное приложение, электронная витрина, O2O-механики (самовывоз/доставка), CRM и персонализация предложений, омниканальная аналитика;
• Разворачивать фармацевтические услуги: вакцинация и экспресс-тесты (в рамках юрисдикции), MUR/MTM, сервис «медикаментозная коробка», adherence-программы, фармаконадзор и отчётность;
• Считать экономику сети: GMROI, DPP, маржа по ролям категорий, цена/промо-эффект (uplift/stocking), ROMI, unit-economics точки и «паллета-километра»;
• Обеспечивать безопасность и комплаенс: серилизация/антифальсификаты, рецептурная дисциплина и контролируемые препараты, охрана труда и физическая безопасность, ИБ (POS/ERP/аптека-онлайн).

МОДУЛЬ 22. ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ИННОВАЦИИ

Фармацевтический контур — это «кровоток» клиники, связывающий клиническое решение врача с гарантированным доступом пациента к безопасной, эффективной и экономически оправданной терапии. Модуль собирает полный жизненный цикл лекарственного обеспечения в единую систему управляемости: от доказательного включения препаратов в формуляр и переговоров с производителями до логистики по GDP, серийной прослеживаемости, клинической фармации у койки, фармаконадзора и инноваций (биосимиляры, персонализированная фармакотерапия, соглашения, основанные на результатах). Результат — прозрачная модель лекарственной политики, в которой качество клинических исходов и рациональность затрат подтверждаются данными.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЯ R&D И УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ РАЗРАБОТОК

В процессе обучения формируем «воронку» инноваций от target identification до регистрации: Target Product Profile, приоритеты по терапевтическим областям, матрица риска/ценности, stage-gate и инвестиционные пороги. Разбор трансляционной медицины, биомаркеров и компаньонной диагностики, дизайн ранних фаз (FIH, PoC) и решения о «kill/scale». Интегрируем научные альянсы и лицензирование (in/out-licensing) в портфель. Кейс: «Mayo Clinic Pharmacogenomics + CDS: персонализация фармакотерапии на базе EMR» (США).

ГЛАВА 2. РЕГУЛЯТОРНАЯ СТРАТЕГИЯ И КЛИНИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ В МНОГОЮРИСДИКЦИОННОЙ СРЕДЕ

В процессе обучения проходим маршруты регистрации (fast track, breakthrough, priority), многоцентровые КИ, согласование протоколов и этики, MAH-модель, адаптивные дизайны. Управляем доказательной базой, досье (CTD/eCTD), локальными требованиями и синхронизацией таймлайнов; выстраиваем сеть исследовательских центров и систему мониторинга качества данных. Кейс: «NMPA Fast-Track & Boao Pilot Zone: ускорение КИ и вывода инноваций» (Китай)

ГЛАВА 3. ПРОИЗВОДСТВО И КАЧЕСТВО: GMP, ВАЛИДАЦИЯ ПРОЦЕССОВ И СЕРИЙ

В процессе обучения изучается архитектура качества (ICH Q8–Q10), квалификация/валидация (DQ/IQ/OQ/PQ), контроль изменений, управление отклонениями и CAPA, инспекционная готовность. Выбираем стратегию «make/buy», настраиваем технологический трансфер, scale-up/tech transfer, обеспечение непрерывности и фармбезопасности на производстве, серийно-партийный учёт. Кейс: «Государственная система прослеживаемости «Честный ЗНАК» в сети клиник: серилизация и антидефицитные сценарии» (Россия).

ГЛАВА 4. ДИСТРИБУЦИЯ, «ХОЛОДОВАЯ ЦЕПЬ» И СЕРИАЛИЗАЦИЯ: ЗАЩИТА ОТ ФАЛЬСИФИКАТОВ

В процессе обучения проектируем GxP-цепочку поставок: GDP, управление температурами, предиктивная логистика, управление дефицитами. Внедряем сериализацию (FMD/DSCSA), агрегирование и отслеживание, возвраты и отзыв продукции, риск-менеджмент поставщиков и контрактных логистов; настраиваем SLA и аудит. Кейс: «AMNOG и Rabattverträge: ранняя оценка пользы и договоры с кассами» (Германия).

ГЛАВА 5. ДОСТУП НА РЫНКИ, ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ И ОЦЕНКА ТЕХНОЛОГИЙ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ (HTA)

В процессе обучения изучается стратегия Market Access: досье ценности, фармакоэкономика (cost-effectiveness, budget impact), переговоры с плательщиками, схемы риск-шеринга и managed entry agreements, жизненный цикл цены и компенсации. Инструменты референтного ценообразования, стратегии для генериков/биосимиляров и для высокостойностных инноваций (cell & gene). Кейс: «NICE HTA и Managed Access Agreements: включение инноваций через оценку ценности» (Великобритания).

ГЛАВА 6. ФАРМАКОНАДЗОР, RWE И ЦИФРОВЫЕ ЭКОСИСТЕМЫ ПОСТРЕГИСТРАЦИОННОГО КОНТРОЛЯ

В процессе обучения строим систему PV: сигнал-детекция, периодические отчёты, управление рисками (RMP), взаимодействие с регуляторами. Интегрируем Real-World Evidence: регистры, витрины данных, федеративную аналитику; соединяем PV с медицинскими информационными системами и каналами обратной связи. Управляем репутационными рисками, безопасностью данных и партнёрствами с клиниками. Кейс: «SingHealth National Care Standards - формуляр и антимикробный stewardship в кластерной модели» (Сингапур).

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: «правильное лекарство — правильному пациенту — вовремя».
Теории: HTA, outcome-based контракты, фармакогеномика.
Методы: CEA/CUA/BIA, реальные исходы, сигнал-менеджмент.
Данные: RCM/фарм. регистры, eMAR, фармаконадзор.
Темы эссе:

• Outcome-based соглашения и затраты;
• PGx-алгоритмы и безопасность;
• Антимикробный stewardship.

Докторант научится: проектировать формулярную политику и работу P&T-комитета:

• Критическая оценка доказательств, фармакоэкономика (CEA/CUA/BIA), правила включения/исключения, терапевтическая эквивалентность и interchangeability;
• Выстраивать модели оплат и контрактов с производителями: прайсинг, скидки и ребейты, рискоразделяющие и outcome-based соглашения, механики управляемого доступа;
• Организовывать процессы безопасного обращения лекарства (Medication Use Process): CPOE/CDS, reconciliation, unit-dose, emar, антимикробная политика и stewardship;
• Управлять цепочкой поставок: прогнозирование спроса, холодовая цепь, GDP/WMS/TMS, серийно-партийный учёт и прослеживаемость, сценарии дефицитов и переключения аналогов;
• Обеспечивать комплаенс: промо-этика и взаимодействие с индустрией, клинические исследования и MAH-обязанности, регуляторные требования к фармаконадзору и отчётности;
• Внедрять инновации: биосимиляры и политику замещения, фармакогеномика и персонализация дозирования, цифровой фармаконадзор и RWE-регистры, интеграция лекарственных и цифровых терапий;
• Строить систему метрик и дашбордов: доступность и своевременность терапии, рациональность схем, частота нежелательных реакций, экономический эффект соглашений, влияние на LOS/реадмиты.

СПЕЦИАЛИТЕТ «УПРАВЛЕНИЕ МНОГОПРОФИЛЬНЫМ МЕДИЦИНСКИМ ЦЕНТРОМ»

МОДУЛЬ 23. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ МНОГОПРОФИЛЬНЫМ МЕДИЦИНСКИМ ЦЕНТРОМ

Многопрофильный центр — это «система систем»: десятки сервисных линий, общий операционный контур, единая репутация и ответственность за исходы. Модуль связывает стратегию (матрица «центры экспертизы — объем — качество — экономика») с организационным дизайном (service line management, hub-and-spoke), клиническими маршрутами между отделениями, интеграцией амбулаторного и стационарного сегментов, управлением мощностями (OR/ICU/коечный фонд/диагностика), научно-образовательным контуром и общественной миссией. Итог — воспроизводимая модель управляемости, в которой сложность превращается в прозрачные роли, KPI и ответственные решения.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ АРХИТЕКТУРА И УПРАВЛЕНИЕ СЕРВИСНЫМИ ЛИНИЯМИ

В процессе обучения рассматривается целевая модель многофункционального центра как системы сервисных линий (кардио, онко, нейро, ОДО и др.); дуальное лидерство «врач-менеджер», роль врачебного совета и операционного комитета; стратегический портфель услуг, приоритизация капитальных проектов, кластеризация амбулаторных и стационарных мощностей; матрица целей качества—доступности—экономики. Кейс: «Public Communication Strategy Mayo Clinic Public Affairs» (США): репутация и публичные коммуникации многопрофильного центра.

ГЛАВА 2. КЛИНИЧЕСКАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И МАРШРУТИЗАЦИЯ ПАЦИЕНТА

В процессе обучения изучаем сквозные клинические пути от первичного звена и приёмного отделения до реабилитации; единые критерии госпитализации и выписки, междисциплинарные консилиумы (MDT), IPU-подход (integrated practice units), сокращение фрагментации; стандарты handover, профилактика задержек и повторных госпитализаций; измерение исходов (PROMs/PREMs) в разрезе линий. Кейс: «International Medical Cooperation Charité» (Германия): академические и клинические международные партнёрства.

ГЛАВА 3. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ЦЕНТРА: МОЩНОСТИ, ПРОПУСКНАЯ СПОСОБНОСТЬ,

В процессе обучения проектирование пропускной способности: койко-фонд, операционные, дневная хирургия, диагностические окна; управление узкими местами (theatres/ICU/имиджинг), такт потока, планирование госпитализаций и «элективной очереди», снижение LOS и no-show; Lean, VSM, визуальное управление, командный диспетчеринг и ежедневные «safety huddles». Кейс: «NHS National Health Improvement Projects» (Великобритания): реализация национальных проектов на уровне Trust/центра.

ГЛАВА 4. ЦЕНТР УПРАВЛЕНИЯ (COMMAND CENTRE), ЦИФРОВАЯ КООРДИНАЦИЯ И ПОДДЕРЖКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

В процессе обучения рассматривается архитектура командного центра: мониторинг коек, потоков, OT-расписаний и ED-нагрузки; прогнозирование пиков, динамическая маршрутизация, правила эскалации; интеграция EMR/LIS/PACS/ERP и панелей руководителя; стандарты клинической поддержки решений (CDS) и управление рисками при внедрении алгоритмов; культура быстрого цикла PDCA. Кейс: «Government Partnership Framework SingHealth» (Сингапур): управление кластером и государственными приоритетами.

ГЛАВА 5. ФИНАНСОВАЯ МОДЕЛЬ МНОГОПРОФИЛЬНОГО ЦЕНТРА И УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ

В процессе обучения изучаем P&L по сервисным линиям, калькуляция себестоимости (ABC/TDABC), case-mix/DRG и тарифы, revenue integrity и RCM, unit-economics операционной и амбулаторной помощи, инвестиционные решения (NPV/IRR), фонд оплаты труда и производительность, supply chain и TCO, портфель платёжщиков (страховые/ОМС/самооплата/корпоративные). Кейс: «Provincial Health Bureau Collaboration Model» (Китай): координация с региональным регулятором и сетью госпиталей.

ГЛАВА 6. КАЧЕСТВО, БЕЗОПАСНОСТЬ, АКАДЕМИЧЕСКАЯ МИССИЯ И БРЕНД ЦЕНТРА

В процессе обучения рассматривается JCI/национальная аккредитация, реестры осложнений и peer-review, «справедливая культура», клинические исходы и индекс безопасности; сопряжение с обучением и наукой (университетская клиника): учебные траектории, исследовательские протоколы, грантовая инфраструктура; управление брендом и репутацией, публичная отчётность ESG/качества. Кейс: «Совет пациентов при Минздраве РФ» (Россия): механизмы общественного участия и обратной связи.

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: «система систем» и общая ответственность.
Теории: service line management, MDT, интегрированная помощь.
Методы: DiD по маршрутам/MDT, TDABC связка с исходами.
Данные: маршруты, P&L линий, исходы, PREMs/PROMs.
Темы эссе:

• MDT и время до терапии;
• Командный центр и отмены/переводы;
• TDABC и клиническая ценность.

Докторант научится:

• Проектировать карту центров экспертизы и сервисных линий (онко, CVD, нейро, мать-и-дитя, травма, трансплантация и др.), определять приоритеты роста и требования к объему для качества;
• Выстраивать организационный дизайн: service line governance, матричное распределение полномочий «клиника—операции—поддержка», единые клинические комитеты и регламенты;
• Конструировать междисциплинарные маршруты и MDT-борды, обеспечивать преемственность «амбулатория—дневной стационар—круглосуточный стационар—реабилитация—дом/tele»;
• Управлять мощностями и потоком: OR-блоки (block scheduling), ICU/step-down, ED load, диагностический TAT, bed management и командный центр;
• Строить P&L сервисных линий, DRG/bundle-механику, калькуляцию TDABC, систему тарификации и договоры с плательщиками;
• Организовывать эпидбезопасность и комплаенс, программу качества/безопасности на уровне совета (клинические исходы, prems/proms, инциденты, CAPA);
• Управлять стейкхолдерами: органы власти и регуляторы, пациентские советы, СМИ, академические и международные партнёры;
• Интегрировать науку и образование (NIОКР, клинические исследования, резидентуры), трансформируя их в конкурентные преимущества сервисных линий.

МОДУЛЬ 24. УПРАВЛЕНИЕ СЕТЬЮ МЕДИЦИНСКИХ ЦЕНТРОВ И ХОЛДИНГАМИ

Сеть — это отдельный класс управленческой сложности: разнородные площадки, общие стандарты, единая репутация и ответственность перед пациентами и акционерами. Модуль собирает архитектуру управляемости холдинга: корпоративный контур (борд, комитеты, центры ответственности), клиническое управление в сетевой логике (единые протоколы и результаты), операционную модель (hub-and-spoke, центры экспертизы, shared services, GPO/централизованные закупки), цифровую платформу (EMR/ERP/MDM/аналитика) и безопасность распределённой инфраструктуры. Итог — воспроизводимая модель сети, где стандарты и синергии не подавляют локальную эффективность, а усиливают её.

ГЛАВА 1. КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ МЕДИЦИНСКОГО ХОЛДИНГА

В процессе обучения проектируем уровни управляемости сети: совет/комитеты, роль корпоративного центра и бизнес-единиц, архитектура Shared Services (HR, финансы, ИТ, закупки), распределение полномочий «центр—площадки», единые политики и стандарты. Формируем портфель сервисных линий, механизмы синергии между площадками, KPI и каскад целей. Кейс: «SingHealth Cluster Operating Model» (Сингапур)

ГЛАВА 2. МНОГОУЗЛОВАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ СЕТЬ: HUB-AND-SPOKE, МАРШРУТИЗАЦИЯ И МЕЖУЧРЕЖДЕНЧЕСКИЕ ПУТИ

В процессе обучения настраиваем модель «референс-центр — опорные площадки — амбулаторные узлы», единые критерии направления и выписки, междисциплинарные консилиумы (MDT) поперёк учреждений, централизованное планирование мощностей (операционные, койки, диагностика), управление перегрузками и списками ожидания на уровне всей сети. Кейс: «NHS Integrated Care Systems: network flow & elective recovery» (Великобритания)

ГЛАВА 3. M&A И ПОСТСЛИЯНИЕ: ИНТЕГРАЦИОННЫЙ ПЛЕЙБУК ДЛЯ МЕДИЦИНСКИХ АКТИВОВ

В процессе обучения проводим due diligence (клиника, финансы, регуляторика, ИКБ, ИТ), моделируем синергию и риски, планируем интеграцию: унификация протоколов и формуляров, HR и привилегирование, консолидация ERP/EMR, ребрендинг, коммуникации со стейкхолдерами, «100 дней» и контроль ценности. Кейс: «Helios Integration Playbook: стандартизация после приобретений» (Германия)

ГЛАВА 4. КАПИТАЛ, КАЗНАЧЕЙСТВО И ИНВЕСТИЦИИ В ПОРТФЕЛЕ СЕТИ

В процессе обучения рассматриваем централизованное казначейство, политика ликвидности, межфилиальные расчёты, распределение CAPEX по сервисным линиям, комитет по инвестициям, unit-economics по площадкам, NPV/IRR и приоритизация проектов, механизмы performance-based бюджетирования, мониторинг стоимости бизнеса на уровне холдинга. Кейс: «HCA Healthcare: capital allocation & portfolio steering» (США)

ГЛАВА 5. ГРУППОВАЯ ЗАКУПКА, ЛОГИСТИКА И СТАНДАРТИЗАЦИЯ АССОРТИМЕНТА

В процессе обучения формируем GPO-подход: каталог стандартизированных позиций, рамочные соглашения и SLA, консигнация и VMI, холодовая цепь и прослеживаемость, унификация расходников и оборудования для снижения вариативности, мониторинг TCO и качества поставок; интеграция снабжения с клиническими путями. Кейс: «United Family Healthcare: shared services & centralized procurement» (Китай)

ГЛАВА 6. ЕДИНАЯ СИСТЕМА КАЧЕСТВА, БРЕНДА И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ СЕТИ

В процессе обучения рассматриваем сеть как единый стандарт: клинические SOP и аудит, реестры осложнений и peer-review, «справедливая культура», единая школа руководителя и академические траектории, внутренняя регуляция привилегий и мобильности врачей между площадками, governance бренда и репутации, публичная отчётность по качеству/ESG. Кейс: «ГК «МЕДСИ»: сеть центров компетенций и единый контур качества» (Россия)

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: стандартизация vs локальная адаптация.
Теории: федеративная аналитика, shared services, GPO.
Методы: события PMI, сетевые DiD, анализ синергий.
Данные: EMR/ERP/MDM, SLA, бенчмаркинг.
Темы эссе:

• Стандартизация и исходы;
• Командный центр сети и доступность;
• GPO и TCO.

Докторант научится:

• Проектировать организационный дизайн холдинга: матрица «сервисные линии—территории», центры прибыли/затрат, shared services (финансы, HR, IT, закупки), модель ответственности и KPI;
• Выстраивать клиническое управление на уровне сети: единые протоколы и наборы мероприятий, регистр исходов (risk-adjusted), внутренний бенчмаркинг и «клинические франшизы»;
• Управлять мощностями и потоками между площадками: hub-and-spoke, маршрутизация случаев, командный центр сети (bed/OR/ICU, ED load, межклиническая логистика);
• Стандартизировать и масштабировать процессы: операционные стандарты отделений, каталог услуг и SLA, каталог ИТ-сервисов, библиотека SOP и контроль исполнения;
• Строить централизованные закупки и категорийный менеджмент: GPO, спецификации, TCO, консигнация, управление поставщиками и рисками цепочки;
• Разворачивать единую цифровую платформу: EMR/ERP/RCM/CRM, MDM, FHIR-интероперабельность, витрины данных, федеративная аналитика и алгоритмы поддержки решений;
• Организовывать безопасность сети: клиническая, физическая и кибербезопасность, сегментация, SOC, инцидент-респонс и непрерывность (BCM/DR);
• Управлять ростом: M&A и постслияние (PMI), стандартизация, оценка синергий, тиражирование центров экспертизы и «зелёные поля».

СПЕЦИАЛИТЕТ «УПРАВЛЕНИЕ МЕДИЦИНСКИМ ОБРАЗОВАНИЕМ И УНИВЕРСИТЕТСКОЙ КЛИНИКОЙ»

МОДУЛЬ 25. УПРАВЛЕНИЕ МЕДИЦИНСКИМ ОБРАЗОВАНИЕМ И ПОДГОТОВКОЙ КАДРОВ

Медицинское образование — это стратегический «приводной ремень» системы здравоохранения: именно здесь формируются компетенции, которые завтра определят качество клинических исходов, безопасность пациента и экономику услуг. Модуль собирает полный контур управляемости образовательной функцией медицинской организации и/или сети: от стратегии и архитектуры программ (доподготовка, ординатура, интернатура, НМО/СМЕ, межпрофессиональное обучение) и кадрового контура преподавателей до учебной инфраструктуры (симуляция, клинические базы, ЛМС/э-досье обучающегося), оценки результатов и аккредитации (WFME/ACGME-I/нац. регламенты). Мы переводим «планы занятий» в управляемую систему компетенций, ротаций, ресурсов и метрик, прозрачно связав образование с клиническими целями и кадровой стратегией организации.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЯ МЕДИЦИНСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ: ОТ МИССИИ К КАРТАМ КОМПЕТЕНЦИЙ

В процессе обучения формируем образовательную стратегию организации как часть общекорпоративной — миссия, целевые профили выпускника/сотрудника, матрица компетенций (клинические, управленческие, цифровые, коммуникативные), уровни зрелости и механизмы непрерывного развития (UGME–PGME–CME/CPD). Увязываем цели с кадровым планированием, качеством помощи и научной повесткой. Кейс: «Strategic Development Framework SingHealth Public Hospitals» (Сингапур): как кластер выстраивает образовательную стратегию, квоты ротаций и наставничество.

ГЛАВА 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ УЧЕБНЫХ ПРОГРАММ И МОДУЛЬНЫХ ТРАЕКТОРИЙ: ИСХОДЫ, СТАНДАРТЫ, АККРЕДИТАЦИЯ

В процессе обучения конструируем учебные планы по результам обучения (learning outcomes), SCLO/EPAs, интеграция базовых и клинических дисциплин, межпрофессиональное обучение. Встраиваем регуляторные требования и внешнюю аккредитацию, задаём рубрики оценивания, портфели достижений, механизмы апдейта программ через цикл PDCA и внешние рецензии. Кейс: «Resource Allocation Model Beijing Municipal Hospitals» (Китай): распределение ставок преподавателей, слотов ротаций и бюджета симуляции.

ГЛАВА 3. СИМУЛЯЦИОННОЕ И ПРАКТИКО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ ОБУЧЕНИЕ: ИНФРАСТРУКТУРА, СЦЕНАРИИ, МЕТРИКИ

В процессе обучения моделируем дизайн симуляционного центра (HFS/LFS, skills labs, OSCE, VR/AR), разработка сценариев для «острых» состояний и редких процедур, чек-листы и видеоаналитика, безопасность обучения. Интегрируем симуляцию в клинические ротации, строим систему допуска к самостоятельной практике, считаем эффект на клинические исходы и риск. Кейс: «Включение региональных больниц в проекты Минздрава РФ» (Россия): интеграция клинических баз в государственные образовательные инициативы и НМО.

ГЛАВА 4. РЕЗИДЕНЦИЯ, ОРДИНАТУРА И НАСТАВНИЧЕСТВО: УПРАВЛЕНИЕ КЛИНИЧЕСКИМИ ТРАЕКТОРИЯМИ

В процессе обучения изучается архитектура программ последипломного обучения: распределение по базам, супервайзинг и наставничество, оценка в рабочей среде (WBAs: Mini-CEX, DOPS), EPAs и «карты прогресса», предотвращение выгорания, справедливая культура. Настраиваем совместные комитеты «образование–клиника», квоты и приоритеты по дефицитным специальностям. Кейс: «Government Liaison Office NHS» (Великобритания): интерфейс с регуляторами/колледжами, согласование стандартов и аккредитаций.

ГЛАВА 5. РАЗВИТИЕ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ И КЛИНИЧЕСКИХ ЛИДЕРОВ: АКАДЕМИЧЕСКАЯ КАРЬЕРА И УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРЕПОДАВАНИЯ

В процессе обучения рассматриваем компетенции преподавателя/наставника, программы faculty development (педагогический дизайн, оценивание, коммуникация, коучинг), траектории академического роста, система признания и стимулирования. Качество преподавания: peer-review, студенческая обратная связь, teaching portfolios, улучшение по данным наблюдений. Кейс: «Federal Healthcare Projects Veterans Health Administration» (США): связка обучения с кадровыми потребностями и качеством ухода на уровне системы.

ГЛАВА 6. ПАРТНЁРСТВА «УНИВЕРСИТЕТ—КЛИНИКА—ИНДУСТРИЯ» И МЕЖДУНАРОДНАЯ МОБИЛЬНОСТЬ

В процессе обучения рассматриваем модели клинико-академической интеграции (университетские клиники, teaching hospitals), соглашения о совместном руководстве программами, клинические исследования в образовательном контуре, индустриальные партнёрства для технологий и симуляции. Управляем обменами и двойными дипломами, признаём кредиты, обеспечиваем визовые/правовые аспекты и эквивалентность оценивания. Кейс: «Strategic Outcomes Measurement Charité» (Германия): измерение образовательных и клинических результатов, отчётность и внешняя экспертиза.

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: компетентностные модели и «петля ценности» обучение→исходы.
Теории: CanMEDS/ACGME, learning analytics.
Методы: OSCE/mini-CEX, квазиэксперименты, difference-in-differences по куррикулумам.
Данные: ЛМС/е-портфолио, OSCE/оценки, клинико-операционные метрики.
Темы эссе:

• Влияние симуляции на ошибки;
• Наставничество и удержание кадров;
• Learning analytics и исходы.

Докторант научится:

• Формировать образовательную стратегию организации: баланс UME–GME–CME/НМО, партнёрства с университетами, карта потребности системы в компетенциях (TNA) и целевые показатели выпуска/квалификации;
• Проектировать компетентностные модели (canmeds/ACGME/нац. Рамки), маппинг учебных результатов, структуру ротаций и симуляционного контурa, календарь оценивания;
• Строить управление программами: академическое правление (governance), учебно-методические комитеты, договоры с клиническими базами, распределение квот и ставок наставников;
• Разворачивать цифровую экосистему обучения: LMS, электронное портфолио и логбук, аналитика обучения, proctoring/оценка в симуляции (OSCE, mini-CEX, DOPS), интеграция с EMR для учебных кейсов;
• Управлять ресурсами: бюджет программ, фонд оплаты труда преподавателей и клинических наставников, загрузка симуляцентра, оборудование и расходные материалы;
• Обеспечивать качество и аккредитацию: внутренний QA/QI, внешние стандарты (WFME/ACGME-I/нац.), цикл PDCA и отчётность;
• Вводить НМО/СМЕ как инструмент производительности: каталоги модулей, сертификация, связка с KPI сервисных линий и кадровыми треками;
• Оценивать результаты: образовательные (проходные баллы, OSCE), клинические (исходы, безопасность), кадровые (закрытие дефицитов, удержание), экономические (стоимость подготовки, эффект на производительность).

МОДУЛЬ 26. УПРАВЛЕНИЕ УНИВЕРСИТЕТСКОЙ КЛИНИКОЙ

Университетская клиника — это тройная миссия в одной управленческой системе: клиническая помощь, образование и наука. Модуль показывает, как выстроить архитектуру ответственности между университетом и клиническим центром, сбалансировать бюджеты и потоки (клиника ↔ обучение ↔ исследования), обеспечить комплаенс и прозрачность, превратить НИОКР в источник клинической ценности и репутации, а образовательную функцию — в кадровую устойчивость. Мы объединяем стратегию АМЦ (Academic Medical Center), финансово-экономическую модель, академическое кадровое управление, клинические исследования и трансфер технологий в единую управляемую платформу.

ГЛАВА 1. АКАДЕМИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ «ТРОЙНОЙ МИССИИ»

В процессе обучения формируем модель управления университетской клиникой как ядром академического медицинского центра: баланс клиники, образования и исследований; распределение ролей между ректоратом, клиническим советом и научным комитетом; матрица ответственности «кафедра—служба—институт/центр», единые правила привилегирования и конфликта интересов. Проектируем стратегическую карту целей и KPI по каждой миссии, систему согласования приоритетов и календарь академических решений. Кейс: «Healthcare Grants & Funding Charité» (Германия): портфель грантов и правила распределения непрямых затрат.

ГЛАВА 2. ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ КОНТУР: КЛИНИЧЕСКИЕ КАФЕДРЫ, ОРДИНАТУРА И СИМУЛЯЦИОННАЯ ЭКОСИСТЕМА

В процессе обучения увязываем учебные планы с реальным потоком пациентов: распределение стажировок и мест клинической практики, расписания на отделениях, нормы супервизии и допустимые манипуляции, инструменты оценивания в рабочей среде (Mini-CEX, DOPS, case logs). Встраиваем симуляционные центры и OSCE в допуск к самостоятельной работе, предотвращаем выгорание и конфликт «учебные задачи vs. производственный план». Кейс: «Internal Audit and Financial Oversight NHS» (Великобритания): независимый внутренний контроль и прозрачность публичных средств.

ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЯ И КЛИНИЧЕСКИЕ ИСПЫТАНИЯ: ОРГСТРУКТУРА, КОМПЛАЕНС И ПОДДЕРЖКА PI

В процессе обучения строим «сквозную» инфраструктуру исследований: офис клинических испытаний (CTO), IRB/Этический комитет, договорная и грантовая поддержка, биостатистика и дата-менеджмент, биобанк и витрина данных. Настраиваем маршруты от идеи до протокола, контроль качества данных и мониторинг безопасности, регистры и RWE-проекты, правила авторства и открытого доступа. Кейс: «Public Sector Financial Reporting, Veterans Health Administration» (США): стандарты публичной отчётности и влияние на управленческие решения.

ГЛАВА 4. ФИНАНСОВАЯ МОДЕЛЬ УНИВЕРСИТЕТСКОЙ КЛИНИКИ: ИСТОЧНИКИ, КРОСС-СУБСИДИРОВАНИЕ И ИНВЕСТИЦИИ

В процессе обучения проводится калькуляция себестоимости и P&L по миссиям, договоры с плательщиками (DRG/ОМС/страховые), гранты и целевые субсидии, пожертвования и эндаументы, доходы от НИОКР и клинических услуг. Проектируем прозрачные правила кросс-субсидирования образования/науки, инвестиционный комитет, приоритизацию CAPEX (диагностика, лаборатории, симуляция), treasury и управление рисками. Кейс: «Программа рационализации расходов в региональных больницах РФ» (Россия): оптимизация бюджетного контура и закупок.

ГЛАВА 5. ИННОВАЦИИ, ТРАНСФЕР ТЕХНОЛОГИЙ И ПАРТНЁРСТВА «УНИВЕРСИТЕТ—КЛИНИКА—ИНДУСТРИЯ»

В процессе обучения формируем контур коммерциализации: IP-политика, оценка патентоспособности, лицензирование, спин-оффы, совместные лаборатории с индустрией, испытательные полигоны (living labs). Настраиваем due diligence технологий, TTO/офис трансфера, витрину клинических данных для совместных исследований с соблюдением privacy, KPI инноваций и возврата на НИОКР. Кейс: «Budget Planning Framework SingHealth» (Сингапур): бюджетирование кластера с учётом тройной миссии.

ГЛАВА 6. КАЧЕСТВО И БЕЗОПАСНОСТЬ ПРИ ОБУЧЕНИИ: ЭТИКА, ИНФОРМИРОВАННОЕ СОГЛАСИЕ И РЕПУТАЦИОННЫЙ КОНТУР

В процессе обучения стандартизируем участие студентов и ординаторов в лечении: информированное согласие пациента, границы вмешательства, «двойная подпись», чек-листы безопасности и «just culture». Встраиваем реестр инцидентов, M&M-конференции, публичную отчётность по качеству, правила коммуникации в медиа и соцсетях, защиту данных и академическую добросовестность. Кейс: «Revenue & Expenditure Model Beijing Public Hospitals» (Китай): модель доходов и расходов в университетских клиниках мегаполиса.

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: тройная миссия и конфликты целей.
Теории: аффилированное управление, F&A, IP/tech transfer.
Методы: панель кафедр/отделений, событийные по IRB/ресурсам.
Данные: финансы АМЦ, IRB/исследования, обучение.
Темы эссе:

• F&A и научная продуктивность;
• Клинико-учебные нагрузки и исходы;
• Tech-transfer и доходы/инновации.

Докторант научится:

• Проектировать модель управления АМЦ: аффилиационные договоры «университет—клиника», совместные комитеты, разделение полномочий и ответственности, единая карта KPI (клинические исходы, академические публикации, гранты, образование);
• Строить бюджетный контур и правила распределения непрямых расходов (overheads/F&A), драйверы доходов (клиника, гранты, обучение, сервисные контракты), межфондовые трансферты и внутренний «рынок» услуг;
• Управлять академическим кадровым контуром: совместные ставки и треки развития (clinician, clinician-educator, clinician-scientist), привилегирование и нагрузка, стимулирование публикационной/грантовой активности;
• Организовывать клинические исследования: IRB/ЭК, GCP, billing compliance, реестры исследований, биобанки/дата-центры, RWE и вторичное использование данных;
• Разворачивать офис научной поддержки и технологического трансфера: IP-политика, лицензирование, спин-оффы, индустриальные партнёрства, конфликт интересов;
• Выстраивать учебную экосистему в клинике: ротации, симуляция, ACGME-I/WFME, е-портфолио, связь с качеством клинической помощи;
• Обеспечивать комплаенс и аудит в госсекторе/публичном финансировании: внутренний контроль, публичная отчётность, закупки и грантовая дисциплина;
• Формировать внешние позиции клиники: академические и клинические рейтинги, референс-центры, международные партнёрства и программы обмена.

СПЕЦИАЛИТЕТ «УПРАВЛЕНИЕ МЕДИЦИНСКИМИ СТАРТАПАМИ И ИНВЕСТИРОВАНИЕ В ЗДРАВООХРАНЕНИЕ

МОДУЛЬ 27. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ МЕДИЦИНСКИМИ СТАРТАПАМИ

Медикотехнологический стартап — это «трёхфазная ракета»: клиническая ценность, регуляторная траектория и масштабируемая экономика. В модуле мы собираем полный контур управления: валидация проблемы и решения (problem–solution fit, clinical need), дизайн клинико-экономических доказательств, выбор бизнес-модели (B2B/B2G/B2C/маркетплейс/PLG), регуляторные маршруты и качество (QMS/ISO 13485, GxP), доступ к данным и интеграции (HL7/FHIR, безопасности), стратегия выхода на рынок в здравоохранении (пилоты, референтные центры, реимбурсация), венчурные и непубличные источники финансирования, unit economics и масштабирование. Итог — воспроизводимая «операционная система» стартапа, позволяющая управлять неопределённостью, временем до клинической ценности и рисками.

ГЛАВА 1. ОТ КЛИНИЧЕСКОЙ БОЛИ К ПРОДУКТУ: PROBLEM/SOLUTION FIT И СТРАТЕГИЯ ВХОЖДЕНИЯ В СИСТЕМУ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

В процессе обучения изучаем как превращать подтверждённую клиническую проблему в осмысленное решение с доказанной ценностью для пациента, врача и плательщика. Методы валидации (customer discovery в клиниках, дневники наблюдений, «теневое» сопровождение пациента), формирование ценностного предложения, картирование стейкхолдеров (пациент—врач—медорганизация—страховщик—регулятор), выбор домена (медизделие, SaMD, услуга, платформенная модель), первые метрики воздействия на исходы и экономику. Кейс: «Start-up SG MedTech: от клинического пилота к рыночному доступу» (Сингапур).

ГЛАВА 2. ПРОДУКТОВОЕ И КЛИНИЧЕСКОЕ ДОКАЗАТЕЛЬСТВО: ДИЗАЙН-КОНТРОЛЬ, ISO 13485 И ПЛАН ИССЛЕДОВАНИЯ

В процессе обучения изучаем как встроить регуляторные и клинические требования в жизненный цикл продукта с первого дня. Дизайн-контроль и управление рисками (ISO 14971), QMS для стартапа (lean-QMS), клиническая оценка и план исследования, выбор конечных точек (клинические и PRO/PROMs), подготовка к пилотам в клиниках. Для цифровых решений — жизненный цикл SaMD, кибербезопасность, управление данными и алгоритмами. Кейс: «Shanghai Zhangjiang MedTech Incubator: индустриальные партнёрства и масштабирование» (Китай).

ГЛАВА 3. МАРШРУТ К РЫНКУ: РЕИМБУРSEMENT, HTA И МОДЕЛИ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ

В процессе обучения изучаем стратегические траектории вывода решения: B2H (больницы/сети), B2Payer (страховые/ОМС), B2B2C (работодатели/телемедицинские платформы), D2C (сервис для пациента). Набор доказательств для HTA/реимбурса, ценообразование, экономическая модель (budget impact, cost-effectiveness), запуск пилотов и программ раннего доступа, построение партнёрств с системными игроками. Кейс: «Сколково MedTech: клинико-экономическая оценка и регуляторные маршруты» (Россия).

ГЛАВА 4. КАПИТАЛИЗАЦИЯ И СДЕЛКИ: ОТ ГРАНТОВ И АНГЕЛОВ К ВЕНЧУРНЫМ РАУНДАМ

В процессе обучения изучается финансовая стратегия стартапа: гранты и нефондирующие источники (non-dilutive), ангельские и посевные раунды, венчурные циклы (Seed—A—B), термшит, оценка и разводнение, права инвесторов, опционные пулы для команды, конвертируемые займы/SAFE, KPI и борд-пакеты. Синхронизация вех продукта/регуляторики с инвестиционными вехами. Кейс: «NHS Innovation Accelerator: пилоты и доступ к закупкам» (Великобритания).

ГЛАВА 5. МАСШТАБИРОВАНИЕ КЛИНИКО-ОПЕРАЦИОННОЙ МОДЕЛИ: КАЧЕСТВО, БЕЗОПАСНОСТЬ, ПРОДАЖИ И СЕРВИС

В процессе обучения изучаем как выдержать рост без потери качества. Сервисные процессы для внедрения в клиниках, обучение и привилегирование пользователей, SLA и постмаркетинговый контроль, фармаконадзор/вивонадзор для медизделий, полевые клинические операции (site management), построение коммерческой функции (enterprise sales в медорганизации, циклы закупок и тендеров), поддержка и обновления для SaMD. Кейс: «Mayo Clinic Platform_Accelerate: валидация ИИ-решений и со-разработка» (США).

ГЛАВА 6. МЕЖДУНАРОДНАЯ ЭКСПАНСИЯ И РЕГУЛЯТОРНЫЕ ТРАЕКТОРИИ: MDR/CE, DIGA/DTX, FDA/510(K)/DE NOVO

В процессе обучения формируем выбор приоритетных юрисдикций и дорожные карты доступа: ЕС (MDR/IVDR, CE), Германия (DiGA/DiPA — быстрый доступ для цифровых терапий), США (510(k)/De Novo/PMA), Азия (согласование требований и локализация). Локальные модели оплаты и партнёрства, сервисная локализация, многоуровневая поддержка (дистрибьюторы, клиники-партнёры), управление ИС и контрактами. Кейс: «BIH/Charité Digital Health Accelerator: академическое партнёрство и клинические доказательства» (Германия).

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: ценность/регуляторика/масштаб в одной модели.
Теории: PMF, регуляторные траектории, outcome-based ценообразование.
Методы: дизайн пилотов, rNPV, квазиэксперименты на внедрениях.
Данные: пилотные KPI, исходы, договора, безопасность данных.
Темы эссе:

• PMF в клинике: каузальные критерии;
• Outcome-pricing и принятие провайдером;
• FHIR-интеграции и стоимость сделки.

Докторант научится: проводить клинико-потребительскую валидацию:

• Customer discovery с врачами/медсёстрами/менеджерами, формулировать JTBD и клинические энд-поинты;
• Проектировать доказательную базу: RWE/пилоты, дизайн исследований, выбор метрик ценности (клинические исходы, TAT, LOS, ошибки, безопасность), health economics (CEA/BIA);
• Выбирать и тестировать бизнес-модель: каналы дистрибуции, ценообразование (licensing, subscription, usage-based, outcome-based), контракты с провайдерами/плательщиками;
• Строить регуляторную траекторию: классификация медизделий/ПО, QMS (ISO 13485), клиническая оценка/взаимодействие с регуляторами, пострыночный мониторинг;
• Обеспечивать интероперабельность и безопасность: FHIR/HL7-интеграции, MDM, защита данных, модель управления ИИ (валидация, дрейф, объяснимость, аудит);
• Выстраивать go-to-market в здравоохранении: дизайн пилотов, референтные площадки, партнёрства с сетями, доступ к реимбурсации/тарифам;
• Привлекать финансирование: гранты, акселераторы, венчур/квазивенчур, корпоративные фонды, стратегические партнёрства;
• Управлять масштабированием: PMF→Go-to-Market→Repeatable Sales→Scale, OKR/борд-процессы, юнит-экономика, международная экспансия.

МОДУЛЬ 28. ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ В ЗДРАВООХРАНЕНИЕ

Венчур в медицине — это особый класс инвестиций, где клиническая ценность, регуляторные траектории и модели реимбурсации столь же важны, как юнит-экономика и масштабируемость. Модуль выстраивает «операционную систему» инвестора и предпринимателя: поиск сделок и инвестиционная гипотеза, клинико-регуляторный due diligence, оценка и термшиты, построение портфеля и работа совета директоров, синдикации и выходы. Итог — дисциплина принятия решений при высокой неопределённости, основанная на данных (клинических, экономических и правовых), и воспроизводимая практика управления риском на всём жизненном цикле сделки.

ГЛАВА 1. ЭКОСИСТЕМА И ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ТЕЗИС: ГДЕ РОЖДАЕТСЯ ВЕНЧУРНАЯ ДОХОДНОСТЬ В МЕДИЦИНЕ

В процессе обучения изучается структура рынка (biotech, medtech, цифровое здоровье, сервисные модели), стадии (pre-seed—growth), особенности циклов разработки и клинической валидации, «окна ликвидности» и макроокружение (ставки, регуляторика, реимбурc). Выстраиваем инвестиционный тезис фонда/корпорации: карта нозологий и технологий, критерии отсева, «лидер/платформа/нишевой чемпион», принципы риск-диверсификации. Кейс: «Qiming Venture Partners MedTech Growth: роботизированная хирургия — сделка роста» (Китай).

ГЛАВА 2. ДЬЮ-ДИЛИДЖЕНС В ЗДРАВООХРАНЕНИИ: КЛИНИЧЕСКАЯ ВАЛИДНОСТЬ, РЕГУЛЯТОРИКА, ДАННЫЕ И ИС

В процессе обучения изучается многоуровневый DD: клиническая гипотеза и конечные точки, дизайн исследований, регуляторные траектории (медизделия/ЛС/ПО как медизделие), качество данных и приватность, интероперабельность и кибербезопасность, оценка ИС (патенты/ноу-хау/свобода действия). Формируем «красные флаги», чек-листы и интегрированный отчёт DD для инвесткомитета. Кейс: «Vertex Healthcare Ventures: региональный портфель HealthTech» (Сингапур).

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА И УСЛОВИЯ СДЕЛОК: CAP TABLE, SAFES/КОНВЕРТЫ, ПРЕФЕРЕНЦИИ И МАЙЛСТОУНЫ

В процессе обучения рассматриваем модели оценки для средств на клинику и регуляторику, сравнение pre/post-money, механика SAFE/конвертируемых займов, ликвидационные преференции, антиразводнение, pay-to-play, права инвесторов. Строим водопад распределения при экзите, синхронизируем транши с клиническими и регуляторными вехами, проектируем мотивацию фаундеров. Кейс: «a16z Bio + Health: термшит для ИИ-диагностики в клинической практике» (США).

ГЛАВА 4. ПОРТФЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ И АКСЕЛЕРАЦИЯ: ОТ ПИЛОТОВ ДО МАСШТАБИРОВАНИЯ

В процессе обучения конструируем портфель по стадиям/рискам, роль venture building, клинические пилоты в референтных центрах, «песочницы» для цифровых решений, модели совместной разработки с клиниками и плательщиками, операционные метрики портфельных компаний (burn/runway, регуляторные вехи, RWE). Настраиваем систему пост-инвестподдержки и периметр синергий. Кейс: «Skolkovo Ventures HealthTech: раунд В платформы телемониторинга хронических пациентов» (Россия).

ГЛАВА 5. КОРПОРАТИВНЫЙ ВЕНЧУР И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ: СИНЕРГИЯ С ФАРМОЙ, МЕДТЕХОМ И СЕТЯМИ КЛИНИК

В процессе обучения определяем цели CVC (доступ к технологиям, стратегические опционы, инсайты рынка), модели сделок (minority, joint ventures, опционные соглашения), принципы «arm’s length», управление конфликтами интересов, совместные НИОКР и пилоты, интеграция в бизнес-единицы. KPI стратегической ценности наряду с финансовыми. Кейс: «Oxford Science Enterprises: ранние биомед-сделки и построение спин-оффов» (Великобритания).

ГЛАВА 6. ЭКЗИТЫ И ЛИКВИДНОСТЬ: M&A, IPO/SPAC, ВТОРИЧНЫЕ СДЕЛКИ И МЕЖДУНАРОДНАЯ ЭКСПАНСИЯ

В процессе обучения рассматривается архитектура выхода: стратегические продажи (фарме/медтеху/сетям), публичные рынки, гибридные схемы, роль вторичных сделок и продления фондов. Подготовка к due diligence покупателя, чистота ИС и данных, регуляторная конвертируемость между юрисдикциями, управление ожиданиями по мультипликаторам. Кейс: «High-Tech Gründerfonds & Charité spin-off: синдикат посевной стадии в медтехе» (Германия).

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: риск/вехи/ценность в биомеде.
Теории: rNPV, асимметрия информации, сигналы качества.
Методы: анализ сделок, синдикации, событийные по regulatory/HTA.
Данные: базы сделок, патенты, реестры регуляторов, HTA.
Темы эссе:

• Регуляторные вехи и оценка;
• HTA-исходы и вероятность экзита;
• Структура термшита и поведение стартапа.

Докторант научится:

• Формировать инвестиционные тезисы по под-сегментам (biotech, medtech/изделия, digital health/ПО как медизделие, сервисные модели), оценивать TAM/SAM/SOM и барьеры входа;
• Организовывать поток сделок (системы скоринга, партнёрства с клиниками/университетами/акселераторами), проводить pre-DD;
• Выполнять клинико-регуляторный Due Diligence: дизайн доказательств (RWE/клинические исследования), траектории FDA/EMA/NMPA/HSA/MHRA, HTA/реимбурсация, FTO/IP и лицензирование, data governance/ИИ-governance;
• Считать оценку: VC-метод, мультипликаторы, DCF/TDABC для сервисов, rnpv по «вехам» для Bio tech;
• Конструировать термшит и каптаблицу: ликвидационные преференции, антидилация, ESOP, protective provisions, covenants;
• Строить портфель и политику резервов (follow-on), синдицировать сделки, использовать SPV/вентурный долг/конвертируемые инструменты;
• Управлять инвестициями на борде: OKR, клинические/регуляторные вехи, burn/runway, комплаенс, этика и репутационные риски;
• Проектировать стратегии выхода: M&A, IPO, вторичные сделки, выкуп менеджментом, — и проводить «водопад» распределения.

СПЕЦИАЛИТЕТ «УПРАВЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫМИ УЧРЕЖДЕНИЯМИ И СИСТЕМАМИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

МОДУЛЬ 29. УПРАВЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫМИ МЕДИЦИНСКИМИ УЧРЕЖДЕНИЯМИ

Государственная медицина работает в иной логике ограничений и ответственности: публичные деньги, универсальный доступ, политико-правовые рамки, жёсткие регламенты закупок и отчётности, повышенное внимание СМИ и пациентского сообщества. Модуль выстраивает управленческую архитектуру государственного ЛПУ: стратегию и приоритизацию с учётом госзадания и демографии, бюджетно-финансовую модель, кадровую политику и трудовые отношения, комплаенс и антикоррупционные барьеры, клинико-операционные стандарты, взаимодействие с властями, профессиональными ассоциациями, пациентами и СМИ. Ключ к устойчивости — прозрачная связь целей доступности и качества с финансовой дисциплиной и культурой служения.

ГЛАВА 1. ГОСУДАРСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ПОДОТЧЁТНОСТЬ: МАНДАТ, ПОЛИТИКА, МОДЕЛИ ИНТЕГРАЦИИ

В процессе обучения рассматривается архитектура управления публичными медучреждениями: распределение ролей министерств, холдинговых структур и больничных кластеров; механизмы подотчётности (ключевые показатели, публичные отчёты, аудит); баланс клинической автономии и регуляторных требований; интеграция с первичным звеном и соцслужбами; управление доступностью и равенством (equity). Кейс: «Government Relations Strategy SingHealth» (Сингапур) — институционализированная работа с министерством/кластером и механика публичных KPI.

ГЛАВА 2. ФИНАНСЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО СЕКТОРА: БЮДЖЕТИРОВАНИЕ, ТАРИФЫ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

В процессе обучения изучаются источники финансирования (бюджет, страховые схемы, субсидии), тарифные системы (DRG/клиникостатистические группы), планирование и распределение ресурсов, внутренняя калькуляция себестоимости и TDABC, контроль исполнения и антикризисное бюджетирование; управление денежным циклом и закупочными лимитами; оценка программ по «ценности за деньги». Кейс: «Partnership with Professional Dental Association Beijing» (Китай) — взаимодействие госучреждений с профассоциациями и влияние на стандарты.

ГЛАВА 3. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА В ГОССЕКТОРЕ: ПРИВЛЕЧЕНИЕ, УДЕРЖАНИЕ, МОТИВАЦИЯ И ПРОФИЛАКТИКА ВЫГОРАНИЯ

В процессе обучения изучаются кадровые стратегии в условиях ограничений: кадровое планирование по дефицитным специальностям, модели резидентур/ординатур, тарифные сетки и нематериальная мотивация, коллективные договоры, управление нагрузкой и графиками, программы благополучия персонала, клиническое наставничество и карьерные треки «врач-менеджер». Кейс: «Public Communication Campaign Mayo Clinic» (США) — структура публичных коммуникаций и доверие к учреждению.

ГЛАВА 4. КАЧЕСТВО И БЕЗОПАСНОСТЬ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ БОЛЬНИЦАХ: СТАНДАРТЫ, АККРЕДИТАЦИЯ, КОНТРОЛЬ ИНЦИДЕНТОВ

В процессе обучения рассматриваются национальные стандарты качества и безопасности, аккредитация и постоянная готовность, регистры осложнений и система уведомлений об инцидентах, «справедливая культура», внутренние аудиты, M&M-конференции, привязка качества к финансированию (pay-for-performance), публичная отчётность по исходам и доступности. Кейс: «Совместные программы с Всероссийским союзом пациентов» (Россия) — модель участия пациентов в улучшении доступности и качества.

ГЛАВА 5. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ОБЩЕСТВОМ И СТЕЙКХОЛДЕРАМИ: ОБЩЕСТВЕННЫЕ СОВЕТЫ, ПАЦИЕНТСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, СМИ

В процессе обучения изучаются механизмы публичного участия в управлении (общественные советы, опросы PREMs/PROMs), партнёрство с пациентскими НКО, открытые данные и карты ожидания, кризисные коммуникации и работа со СМИ, программы здоровья сообщества, подходы к равенству доступа и учёту культурной специфики. Кейс: «Regional Health Initiatives NHS» (Великобритания) — реализация региональных программ и управление списками ожидания.

ГЛАВА 6. ЗАКУПКИ, КОМПЛАЕНС И ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ: ПРОЗРАЧНОСТЬ, ИБ И ИНТЕРОПЕРАБЕЛЬНОСТЬ

В процессе обучения рассматриваются государственные закупки в медицине (планирование, тендерные процедуры, контроль конфликтов интересов), стандартизация спецификаций и TCO, антикоррупционные барьеры; цифровая повестка: ЕМК/EMR, интероперабельность, кибербезопасность и защита персональных данных, национальные фонды цифровизации и KPI по цифровой зрелости. Кейс: «International Collaboration Program Charité» (Германия) — международные партнёрства и обмен практиками в публичной системе.

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: публичные стимулы и подотчётность.
Теории: госзаказ/ОМС, листы ожидания, equity в доступе.
Методы: синтетический контроль/DiD по реформам, распределённые лаги.
Данные: открытые реестры, листы ожидания, отчётность.
Темы эссе:

• Политика ожиданий и исходы;
• Публичные дашборды и качество;
• Модель оплаты и неравенства.

Докторант научится:

• Формировать стратегическую карту ЛПУ в рамках региональной схемы маршрутизации: роль учреждения, целевые когорты, мощности, показатели доступности/качества;
• Вести бюджетно-финансовое планирование в публичном секторе: госзадание, тарифы/ОМС/субсидии/гранты, ПФХД, казначейские процедуры, cost-to-serve и приоритизация расходов;
• Организовывать закупочную деятельность по «жёстким правилам»: спецификации, TCO, антикоррупционные барьеры, контроль поставщиков, прослеживаемость и комплаенс;
• Управлять персоналом и трудовыми отношениями: штатная политика, тарифные сетки/стимулирующие выплаты, коллективные договоры, безопасность труда, профилактика выгорания;
• Строить клинико-операционный контур: стандартные маршруты, нормативы ожидания, управление списками ожидания, ED-потоки, OR/коечный фонд, инфекционная безопасность;
• Выстраивать систему качества и отчётности: risk-adjusted исходы, prems/proms, инциденты и CAPA, публичные отчёты и дашборды для учредителя;
• Взаимодействовать со стейкхолдерами: органы власти и МСУ, профсообщества, пациентские организации, СМИ;
• Готовить и проводить публичные коммуникации и кризисный ответ; подключать международное и межрегиональное сотрудничество, обмен практиками и участие в программах развития.

МОДУЛЬ 30. УПРАВЛЕНИЕ НАЦИОНАЛЬНЫМИ СИСТЕМАМИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

Национальная система здравоохранения — это сложная «многоуровневая машина», где политика, финансы, данные, кадры и клинические стандарты должны работать согласованно и предсказуемо. В модуле мы разбираем, как проектировать и проводить реформы на масштабе страны: от архитектуры управления и моделей финансирования до цифровой интероперабельности, оплаты «за результат», регулирования рынка лекарств и медизделий, устойчивости к кризисам и интеграции общественного здоровья. Мы переведём стратегические лозунги в управляемые механизмы: единые контуры данных, договорные модели с провайдерами, тарифы и стимулы, независимые метрики качества и открытая отчётность для граждан.

ГЛАВА 1. ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА И АРХИТЕКТУРА СИСТЕМЫ: МОДЕЛИ, РОЛИ, МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ

В процессе обучения сравниваем «Беверидж» и «Бисмарк», модели национального страхования и смешанные конструкции; определяем роли министерств, страховых фондов, агентств на вытянутой руке, регуляторов и профессиональных ассоциаций. Проектируем контур стратегического управления: цели, приоритеты, KPI и договоры о результатах; механизмы балансировки доступности, качества и финансовой устойчивости; инструменты реформ (white papers, дорожные карты, пилоты, масштабирование). Кейс: «Healthier SG: интегрированная модель управления здоровьем населения и договоры с провайдерами» (Сингапур).

ГЛАВА 2. ФИНАНСИРОВАНИЕ И ОПЛАТА МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ: ОТ НАЛОГОВ И ВЗНОСОВ К ОПЛАТЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ

В процессе обучения определяем источники финансирования (налоги, страховые взносы, доплаты домохозяйств), перераспределение рисков, пакеты гарантий. Механики оплаты: подушевое финансирование, DRG/клинико-статистические группы, bundled payments, P4P и VBHC; эффекты стимулов для провайдеров; антикризисные контуры и тарифная политика. Методы контроля затрат, фармакоэкономика и совместная оплата инноваций. Кейс: «GKV, ePA и Telematikinfrastruktur: платформенная интероперабельность и роль касс» (Германия).

ГЛАВА 3. ПЕРВИЧНОЕ ЗВЕНО, ИНТЕГРАЦИЯ ПОМОЩИ И УПРАВЛЕНИЕ МАРШРУТАМИ НАСЕЛЕНИЯ

В процессе обучения моделируем дизайн «воротаря» и контрактов с практиками общей врачебной практики, межсекторальная координация (социальные службы, общественное здоровье), интегрированные клинические пути. Управление очередями и доступностью, профилактические программы и стратификация риска, мультидисциплинарные команды на уровне округа, измерение исходов населением (PROMs/PREMs) и договоры о результатах с провайдерами. Кейс: «NHS Long Term Plan и Integrated Care Systems: оплата за ценность и population health» (Великобритания).

ГЛАВА 4. НАЦИОНАЛЬНАЯ ЦИФРОВАЯ ПЛАТФОРМА: ИНТЕРОПЕРАБЕЛЬНОСТЬ, РЕЕСТРЫ, КИБЕРБЕЗОПАСНОСТЬ И АНАЛИТИКА

В процессе обучения рассматривается архитектура ЕГИСЗ/EMR на национальном уровне, единые идентификаторы и справочники, обмен данными (FHIR/HL7), витрины данных и регистры для управления качеством и финансированием. Риски и защита: кибербезопасность медучреждений и ЦОДов, модель доступа и аудит; RWE/аналитика для планирования мощностей и оценки технологий; телемедицина как элемент единой платформы. Кейс: «Национальные проекты, ЕГИСЗ и ОМС: архитектура данных и доступности» (Россия).

ГЛАВА 5. ОБЩЕСТВЕННОЕ ЗДОРОВЬЕ, ПРОФИЛАКТИКА И ГОТОВНОСТЬ К ЧРЕЗВЫЧАЙНЫМ СИТУАЦИЯМ

В процессе обучения изучается национальная система эпиднадзора, иммунизационные календари и программы скрининга, управление факторами риска (табак, питание, активность), поведенческая медицина. Контуры готовности: план пандемий, медицинская логистика, резервные мощности, стратегические запасы, коммуникации с населением; метрики здоровья населения и экономическая оценка программ общественного здоровья. Кейс: «Medicare/Medicaid + ACO: стимулы качества, risk-sharing и публичная отчётность» (США).

ГЛАВА 6. ИННОВАЦИИ, HTA И МЕЖДУНАРОДНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО В ЗДРАВООХРАНЕНИИ

В процессе обучения рассматривается институционализация оценки технологий (HTA), процедуры включения инноваций в реестры и льготы, модели риск-шеринга и управляемого доступа. Международные альянсы, совместные клинические исследования и обмен данными; локализация производства и регуляторные траектории. Экспорт медицинских услуг и трансграничная телемедицина: правовые и этические рамки. Кейс: «Healthy China 2030 и национальная экосистема HTA/NMPA для вывода инноваций» (Китай)

НАУЧНАЯ ПРАКТИКА

Философия: управление на масштабе страны; баланс центра и регионов.
Теории: страховые/налоговые модели, VBHC/ACO/ICS, population health.
Методы: кросс-страны, реформы (DiD/синтетический контроль), причинные графы.
Данные: нац. реестры, OECD/Всемирный банк, публичные метрики.
Темы эссе:

• Влияние FHIR-интероперабельности на дублирование услуг
• Bundles/DRG и ценность
• Population-health и неравенства.

Докторант научится: конструировать институциональную архитектуру: роли министерства, регуляторов, закупщиков, страховщиков, провайдеров; механизмы баланса центра и регионов; проектировать модели финансирования: налоги/страховые взносы/смешанные схемы; распределение рисков; пакеты гарантий и приоритизация; строить платёжные механизмы: DRG/bundles, P4P/VBHC, ACO/managed care; управление качеством, риск-коррекция и предупреждение перверсивных стимулов; разворачивать национальную цифровую платформу: EMR/EHR, реестры, FHIR-интероперабельность, мастер-данные, идентификация пациента, безопасность и доверие к алгоритмам; управлять кадровой политикой на уровне системы: прогноз потребности, распределение FTE, образовательные квоты и NMO/СМЕ, миграция и удержание; регулировать фарм- и медтех-рынок: HTA/оценка технологий, формуляр на уровне страны, VBP/переговоры, серийная прослеживаемость; соединять клинику и public health: population health, скрининги, профилактика NCD, неравенства в доступе; обеспечивать устойчивость и готовность к ЧС: биобезопасность, запасы/логистика, сценарное управление (pandemic playbooks), внешнеэкономические зависимости; строить систему открытой отчётности: независимые outcome-метрики, PREMs/PROMs, публичные дашборды и механизмы подотчётности.

ВЫПУСКНЫЕ ДОКУМЕНТЫ ПО ОКОНЧАНИИ ОБУЧЕНИЯ

• Диплом Singapore Academy of Corporate Management PhD in Medicine;
• Диплом British Business Academy Research & Teaching International Doctor of Philosophy in Medicine;
• Квалификационный сертификат Singapore Academy of Corporate Management с результатами квалификационных тестов (List of Achievements);
• Квалификационный Сертификат CEO in Medicine от European Economic Committee по стандарту EU-NQF с занесением персональных данных в Европейский Реестр управляющих (EU) и выпиской из Реестра в личное дело;
• Диплом Международного НИИ проблем управления PhD in Medicine международного образца;
• Апостиль Диплома Doctor of Philosophy Singapore Academy of Corporate Management.

СТОИМОСТЬ ОБУЧЕНИЯ И ДОСТУПНЫЕ ГРАНТЫ

• Полная академическая стоимость обучения 33000 Фунтов стерлингов;
• Грантовая стоимость обучения по программе грантов Европейского Союза 12000 Фунтов стерлингов.