Организация системного управления инновационными решениями: от идеи до реализации

Корпоративные системы управления идеями: проблемы, узкие места и способы их преодоления

Д.Ю. Хомутский, MBA, Тьютор SACM
Аннотация: рассматривается методика аудита инновационной деятельности, которая позволяет определить проблемные зоны по девяти основным направлениям инновационной деятельности организации и выработать стратегии по улучшению ситуации. В рамках модели инновационного цикла дана подробная характеристика ключевым элементам этапа по управлению идеями как наиболее трудного с точки зрения управляемости из-за высокой степени неопределенности.

Этапы инновационного цикла при разработке и выводе на рынок нового продукта или внедрении в компании новых технологических методов хорошо известны, и последовательность бизнес-процессов, которые поддерживают работу этих этапов также не вызывает широких дискуссий. Однако многие предприятия испытывают значительные трудности в организации такого инновационного процесса, в результате которого портфель инноваций имеет высокую интегральную ценность, когда в нем присутствуют новые продукты, способные принести компании существенный финансовый результат, новые технологии, нацеленные на снижение издержек и повышение производительности, а также новые маркетинговые инструменты, способствующие росту продаж.

Этапы инновационного цикла являются только частью системы управления инновационной деятельностью предприятия, в которую входят также другие не менее важные управленческие блоки: инновационная стратегия компании, организационная структура инновационного лидерства, показатели эффективности инновационной деятельности, компетенции управленцев и сотрудников, поддерживающих инновационный цикл, взаимодействие с поставщиками и партнерами по инновационным проектам, информационные системы, управление портфелем новых продуктов, технологические процессы.

Модель инновационной деятельности предприятия

Модель инновационной деятельности предприятия

Однако, прежде чем предлагать методы и механизмы совершенствования инновационной деятельности предприятия, нужно найти самые узкие (слабые) места в различных ее направлениях и аспектах. При этом необходимо учитывать, что мнение руководителя о том, какие зоны деятельности компании являются проблемными, может не соответствовать реальной ситуации. При выявлении узких мест следует учитывать понимание обстановки сотрудниками компании, так как именно они создают реальное положение дел на предприятии.

Для диагностики сложившейся в организации ситуации автором разработана и используется методика, получившая название Колесо инноваций©, основанная на письменном опросе сотрудников компании в форме анкеты со специально подготовленными группами вопросов. Релевантность результатов обеспечивается дублированием вопросов по девяти аспектам функционирования компании – видение и стратегия, процессы, ресурсы, организационная культура, программы, поддержка руководства, компетенции, метрики, экосистема. На основании результатов анкетирования оценивается интегральная ситуация, соответствующая текущему положению дел. Оценка производится по девяти направлениям («спицам»), характеризующим функционирование компании.

Графическое изображение ситуации представляет собой своеобразное «колесо», которое при равномерном стремлении числовых показателей по каждой «спице» к максимальному значению приобретает сбалансированную форму и стремится к большему диаметру. Методика позволяет выделить слабые «спицы», и для оптимизации работы компании в проблемных областях вырабатывается стратегия нейтрализации узких мест, так как именно они сильнее всего тормозят развитие фирмы и снижают эффективность ее работы. Результаты, полученные автором и его коллегами при использовании данной методики в различных компаниях, подтверждают ее простоту и эффективность для выявления узких мест в инновационной деятельности предприятия.

Модель инновационной деятельности предприятия

Пример Колеса инноваций©

Этапы оптимизации инновационной деятельности компании

Методика Колесо инноваций© дает возможность последовательно выполнить следующие этапы для оптимизации инновационной деятельности компании:

 

Модель инновационной деятельности предприятия

Регулярная диагностика состояния «корпоративного колеса инноваций» позволяет проследить динамику по всем «спицам» и оценить результативность принятых мер по изменению ситуации. Числовые значения, которые присваиваются уровню развития каждой «спицы», дают возможность сравнивать и фиксировать новое положение вещей, а также формировать плановые изменения на предстоящие периоды.

Наиболее трудным для управления этапом в инновационном цикле является этап, связанный с управлением идеями. Это объясняется высокой степенью неопределенности, которая присутствует на уровне формулировки первичных идей, и соответственно, невозможностью просчитать все инновационные риски из-за отсутствия достоверной информации. В последнем десятилетии многие компании при построении системной работы с инновациями сделали управленческий акцент на разработке и реализации методов работы с идеями своих сотрудников.

Современная система управления идеями представляет собой формализованный бизнес-процесс, состоящий из пяти этапов: рождение идей, формирование первичного банка идей, развитие и обогащение идей, управленческая оценка идей, отбор идей для практической реализации. Процесс движения идей в компании, использующий такую систему, можно представить в виде замкнутого цикла, на входе которого располагаются идеи, рожденные сотрудниками. Обогащаясь дополнительным содержанием, они затем попадают в оценочный фильтр, где управленческий орган компании отбирает для применения на практике лучшие идеи.

Система управления идеями в компании

Система управления идеями в компании

Рождение идей

Чтобы сотрудники стали предлагать свои идеи, руководству компании необходимо сделать ряд предварительных шагов. Прежде всего нужно разобраться с проблемными областями, которые в компании существуют. Они могут быть связаны как с операционной деятельностью, так и с реализацией стратегических инициатив и планов перспективного развития. Выявление проблемных зон является отправной точкой для формирования приоритетных задач для изменения существующей ситуации. Пристальное внимание к проблемным зонам поможет лучше сформулировать инновационную стратегию компании, если она уже есть, или разработать ее с чистого листа.

Для того чтобы в компании организовать эффективную работу с инновациями, руководство (прежде всего, генеральный директор) должно сформировать устойчивый сигнал всем сотрудникам о том, что инновации – это важно и что они являются серьезнейшим приоритетом в работе организации. Сотрудники всегда чувствуют, насколько слова руководителей соответствуют их поведению или расходятся с ним, и самый доступный и надежный способ убедить персонал в важности инноваций – уделять часть своего времени непосредственной поддержке инноваций. В практике организаций, успешно работающих с инновациями, первым импульсом к началу инновационных процессов были регулярные поездки первых лиц компании в филиалы и на производственные площадки для встреч с персоналом ‑ формальных и неформальных.

Цель таких поездок ‑ донести до сотрудников цели и задачи корпоративного инновационного развития на понятном им языке, продемонстрировав важность темы личным участием в процессе. Если вы лидер, стоящий во главе инновационного процесса и ваша задача – максимизация прибыли, то беседы об инновациях приобретают огромное значение. Вы должны донести до людей самое главное, разъяснить им свою точку зрения и поставленные цели – убедительно, доказательно и последовательно. Не стоит рассчитывать на то, что сотрудники загорятся желанием действовать до тех пор, пока они не получат действительно убедительных доказательств общекорпоративной и лично вашей заряженности на инновации.

Хотя отношение к самой идее управления инновациями может оказаться и не слишком враждебным, но приобретенный опыт заставляет людей настороженно относиться к корпоративным программам, сформулированным, например, под лозунгом: «Отличные перспективы для всех нас!», ‑ а воплощающимся в жизнь по принципу: «Больше работы для меньшего числа сотрудников». По словам одного специалиста, работавшего в крупной компании: «Не то чтобы мы не хотели верить, просто у нас еще никому не удалось сделать себе карьеру на инновациях, зато причиной краха карьеры они послужили не раз». Сотрудников необходимо убеждать в искренней поддержке инноваций со стороны руководства.

Ведь инновационный процесс – это подход, отличающийся от того, к которому они привыкли, и поэтому он требует постоянного внимания со стороны топ-менеджмента. Для поддержки инновационных инициатив руководства можно выпустить официальный корпоративный буклет, рассказывающий о том, для чего компании нужны инновации, в каких областях ожидаются предложения от сотрудников, как и куда они могут обратиться, если у них родились новые идеи и какая поддержка им будет оказана. С буклетом должен ознакомиться каждый сотрудник, а высокое качество дизайна и полиграфии должно свидетельствовать о том, что инновации в компании – это всерьез и надолго. Особое внимание в буклете нужно обратить на один специфический аспект: принципы и механизмы поощрений инициаторов новых идей должны быть понятными и опираться на соответствующие бюджеты, специально предусмотренные для этой цели.

Формирование первичного банка идей

Каждая идея должна быть представлена в корпоративном банке данных идей в формализованном виде в форме документа, называемом, например, «Анкета идеи». Анкета идеи должна включать следующие обязательные поля для заполнения:
Название идеи;
Имя и должность автора (или авторов) идеи;
Описание идеи;
Полезность для компании.

Многие компании, работающие с идеями, включают в анкету идеи поле «экономический эффект», однако зачастую инициатор идеи не располагает данными или компетенциями провести соответствующие расчеты. Поле «экономический эффект» целесообразно сделать опциональным для заполнения. 

Развитие и обогащение идей

Сотрудники компании могут предлагать похожие идеи. Неизбежным результатом этого окажется появление одинаковых или почти одинаковых предложений, авторы которых могут и не подозревать, что подобные идеи уже сформулированы кем-то из коллег. Поэтому необходимо создать корпоративный банк первичных идей, ознакомиться c которым мог бы при желании любой работник. Если есть возможность комментировать и дополнять уже сформулированные предложения, их дублирования не происходит, а сами они обогащаются. 

Доступ к банку первичных идей может осуществляться через внутренний корпоративный веб-портал и регулироваться предоставлением прав доступа к соответствующим страницам. Модератор группы по инновациям, заручившись согласием как участников обсуждения, так и автора, дополняет описание идеи. В таком «улучшенном» виде она и попадает в «управленческий фильтр». Чтобы не происходило утечки конфиденциальной информации, идеи, содержащие корпоративные секреты, размещаются в закрытом разделе банка идей с ограниченными правами доступа.

Управленческая оценка идей

Все идеи из первичного банка проходят через «управленческий фильтр», оценивающий целесообразность дальнейшей их разработки. Уровень определенности на этапе формулирования идей, как правило, очень низок. И единственным адекватным средством отбора перспективных предложений оказывается экспертная оценка. Учитывая, что идеи в первичном банке тематически классифицируются, состав экспертной группы может меняться, чтобы максимально учесть специфику каждого направления. Для оценки первичных идей необходима некая единая «система координат», которая позволяла бы сравнивать между собой самые различные по содержанию и масштабу предложения.

Один из вариантов ‑ двухмерный подход к оценке идей, предусматривающий применение таких параметров, как полезность идеи для компании и усилия, которых потребует ее реализация. Эти параметры могут быть применены для идей любого содержания независимо от их специфических особенностей. Метод позволяет отделить само предложение от ее автора, что может быть немаловажным, когда неинтересные, бледные идеи выдвигаются начальниками, а действительно перспективные предложения – рядовыми работниками. Матрица «Полезность ‑ усилия» демонстрирует, как разнообразные, не связанные друг с другом идеи могут сравниваться в образуемой этими двумя параметрами системе координат. Очевидно, наиболее желаемые идеи оказываются в секторе D (высокая полезность, малые усилия).

Матрица «Полезность ‑ усилия» 

Модель инновационной деятельности предприятия

Каждый из двух параметров матрицы представляет собой интегральный показатель, составленный на основе нескольких критериев. Например, параметр «полезность» может включать такие критерии, как экономический эффект, соответствие миссии компании, вероятность успешной реализации, фактор репутационного успеха, лидерство в отрасли. Критерии, входящие в параметр «усилия», могут быть следующими: финансовые ресурсы, технологические ресурсы, информационные ресурсы, человеческие ресурсы, ресурс лидерства, ресурс времени. Каждая компания вкладывает в понятия «полезность» и «усилия» те критерии, которые являются для нее ключевыми. Такой подход формирует единую платформу для вынесения экспертных оценок.

Для каждого критерия параметров «полезности» и «усилий» вводится шкала оценок от 1 до 5, причем высший балл присваивается в том случае, если идея максимально соответствует рассматриваемому критерию, например, отлично вписывается в миссию организации или требует значительных финансовых затрат. Когда оценки по всем критериям выставлены, подсчитывается интегральный показатель. Нужно учесть, что не все критерии могут иметь одинаковый вес при расчете интегральной оценки «полезности» или «усилий». Весовые коэффициенты для каждого критерия назначаются стратегическим органом управления компанией, и в соответствии с принятыми весами вычисляются суммарные показатели по каждой идее. На рисунке приведен гипотетический пример расчета интегрального показателя «полезности».

Модель инновационной деятельности предприятия

Для рассмотрения высказанных идей не реже одного раза в месяц собирается экспертный орган ‑ инновационный комитет, который возглавляет председатель ‑ топ-менеджер, отвечающий за стратегическое развитие. Члены инновационного комитета назначаются руководством, причем все участники имеют равные голоса. Желательно, чтобы эксперты комитета представляли различные подразделения и не были исключительно топ-менеджерами. Это даст возможность выработать максимально взвешенный и реалистический подход. Для каждого рассматриваемого предложения секретарь инновационной группы готовит к каждой анкете идеи «досье идеи», которое включает перечень критериев для оценки идеи в координатах «полезность ‑ усилия» с полями для оценки (по пятибалльной шкале) по каждому критерию. Эксперты знакомятся с идеями, которые выносятся на обсуждение инновационного комитета, заранее: члены группы приходят на заседание с уже заполненными «досье». Секретарь представляет идеи, каждая из них обсуждается.

Отбор идей для практической реализации

На основании экспертных оценок осуществляется выбор идей для последующей реализации. Для этого утверждаются специальные регламенты работы экспертных комитетов, которые могут предусматривать, например, двухступенчатую систему принятия решений: на первом уровне идею рассматривают технические эксперты, а затем она (в случае признания технически целесообразной) попадает на оценку в управленческий комитет для вынесения окончательного вердикта. Окончательное решение о том, какие идеи стоит попробовать воплотить в жизнь, принимается в соответствии с корпоративным регламентом работы этого органа: или коллегиально с помощью документально описанной процедуры голосования, или единолично ‑ председателем инновационного комитета.

Как только принимается решение о реализации, идея может приобрести статус предпроектной концепции, с которой начинают работать в соответствии с принятыми в компании процедурами и регламентами. Начало инновационных усилий можно сравнить с запуском нефтепровода: требуется некоторое время, чтобы убедиться в том, что он работает нормально, ведь магистраль имеет большую протяженность, и ждать приходится долго. Ни один процесс не становится регулярным, правильным и бесперебойным сразу. Если вы уверены, что ваша организация предпринимает правильные шаги в области инновационных процессов, то инновации в свое время обязательно дадут позитивный результат.

Академия

"Я уверена, что пройдет время, и вы займете лидирующую позицию среди профессионалов бизнеса, а может быть однажды - вернетесь в Академию и поделитесь своим опытом и знаниями с новыми докторантами.."

Наши Новости

Контакты

  Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
  +65 3108 0534
  +65 3108 0534
  178 Joo Chiat Road,
Singapore 427449

Будьте на связи