Факторы успешной работы рассредоточенных проектных команд

Факторы успешной работы рассредоточенных проектных команд

Д.Ю. Хомутский, MBA, Тьютор SACM
Аннотация: Организация работы и управления рассредоточенных проектных команд, отличающихся разнообразием экспертных знаний, профессионального опыта и культурного бэкграунда. Работа рассредоточенных команд характеризуется тем, что их члены могут находиться на разных территориях, в разных часовых поясах и принадлежать различным корпоративным культурам. Чтобы повысить эффективность работы рассредоточенных команд, компаниям необходимо использовать механизмы поддержки социо-эмоциональных и операционных процессов в командах.

Рассредоточенные проектные команды могут показывать лучшие результаты, чем рабочие группы и команды, находящиеся на одной территории. Однако для этого необходимо учитывать особенности организации и управления такими командами.

Рабочие команды – это типичный структурный элемент организации. Они обеспечивают компанию средством объединения различных навыков, умений, знаний, точек зрения группы людей для достижения корпоративных целей. В недалеком прошлом, менеджеры размещали членов рабочих команд на одной территории из-за высокой степени взаимозависимости, характерной для групповой работы. В последнее время, однако, все больше компаний начинают организовывать работу над проектами, используя рассредоточенный формат команд, при котором участники расположены в различных географических территориях, принадлежат к различным корпоративным и национальным культурам, говорят на разных языках, родились и выросли в различных странах и имеют различные ценностные ориентиры.

В последние 15 лет проведены некоторые исследования, в которых изучались вопросы эффективной работы рассредоточенных команд в сравнении с традиционными командами при условии, что члены рассредоточенных команд никогда не встречались в течение работы над проектом, а традиционная команда работала все время в одном офисном помещении. Однако рассредоточение команд характеризуется не только количеством их членов, работающих удаленно, но и характером рассредоточения. Большинство рабочих команд в определенной степени могут считаться рассредоточенными. Члены команд могут быть рассредоточены в пространстве (от варианта размещения «в офисах по разные стороны коридора» до варианта «разбросаны по всему миру»), разделены часовыми поясами, объединены в мини-группы (например, шесть членов команды размещены на одной территории, а двое остальных – на другой).

И как показывает исследование, поддержанное Boston Consulting Group, даже малая степень рассредоточения (например, работа на разных этажах в одном здании) может значительно влиять на качество командного взаимодействия. В исследовании проанализированы результаты работы 80 команд разработчиков программного обеспечения с разной степенью рассредоточения: от размещения членов команды в разных городах до работы на разных континентах. Такие географически рассредоточенные команды иногда называют «виртуальными», однако это не совсем правильно, так как члены этих команд – реальные люди, выполняющие реальную работу.

Степень рассредоточения членов рабочей команды не является предопределенной или каким-либо образом фиксированной. Этим параметром управляют организации, которые формируют рабочие команды. Однако, принимая решение о формировании рассредоточенной команды, следует принять во внимание все плюсы и минусы пространственного разъединения. Не удивительно, что многие исследования указывают на то, что взаимодействие между членами команды на расстоянии труднее, чем в обстановке физической доступности. К трудностям можно отнести более сложную коммуникацию и координацию, снижение уровня доверия, неспособность прийти к пониманию и согласовать общую позицию.

В противоположность этому, близкое соседство способствует более частому общению и развитию близких позитивных межличностных отношений. Действительно, регулярное физическое присутствие коллег способствует дружеским отношениям и личным привязанностям, а неформальное общение усиливает социальные связи в команде. Наоборот, физическая дистанция снижает чувство близости и сопричастности, что потенциально может привести к конфликтам внутри команды. Дистанция может также повлечь необходимость взаимодействовать, находясь в разных часовых поясах, что потребует некоторой перестройки рабочих графиков для контакта с другими членами команды. Результатом могут быть чувство неудовлетворенности и многочисленные недоразумения, особенно если члены команды регулярно недоступны для связи, чтобы обсудить рабочие моменты. С другой стороны, физическая дистанция между членами рабочей команды потенциально имеет существенные преимущества.

Во-первых, чтобы справиться с амбициозными задачами в таких областях как исследования и разработка, компании (в особенности крупные – например, IBM, General Electric, SAP) группируют свои корпоративные знания в центрах компетенций, которые часто разбросаны географически как части корпоративной сети по созданию продуктов и услуг. Например, у SAP Aktiengesellschaft штаб-квартира расположена в Вальдорфе (Германия), но свои крупные R&D центры компания разместила в Индии, Китае, Израиле и США, чтобы сократить затраты и наиболее эффективно использовать свои ноу-хау в области разработки программного обеспечения. В каждом центре компетенций глубина экспертных знаний очень велика, в то время как разнообразие функционального опыта относительно незначительно из-за особенностей специализации. Менеджеры могут использовать преимущества такой организационной структуры, собирая специалистов из различных центров компетенций для создания команды, способной решать сложные специфические задачи.

Во-вторых, компании могут использовать преимущества высокой разнородности, которая присуща рассредоточенным командам. «Виртуальные» команды, как правило, имеют более высокий уровень структурного и демографического разнообразия, чем рабочие команды, находящиеся на одной территории, причем оба типа такого разнообразия могут оказаться весьма полезными. Структурное разнообразие является прямым следствием того, что члены рабочей команды трудятся на различных географических территориях в разных бизнес-единицах и имеют прямое подчинение различным менеджерам. Такое структурное разнообразие может быть весьма ценно для команд, поскольку открывает доступ ко многим аспектам профессионального опыта и профессиональным связям их членов.

Кроме того, «виртуальные» команды часто состоят из членов различных национальностей. Хотя это обстоятельство может затруднить командную динамику, но в то же время способно усилить потенциал команды решать поставленные задачи за счет особенных индивидуальных сильных сторон его членов. Чтобы повысить эффективность работы своих рабочих команд, компаниям необходимо задействовать соответствующие механизмы поддержки социо-эмоциональных и операционных процессов в командах. В случае рассредоточенных команд, менеджерам особенно следует обратить внимание на операционные процессы, которые в значительной степени зависят от специальных знаний и экспертного опыта членов команды. Ниже мы приводим рекомендации, которые могут помочь повысить эффективность работы рассредоточенной команды.

Не следует недооценивать влияние небольших расстояний. Результаты работы команд, члены которых располагаются в одном здании, но на разных этажах, заметно ниже, чем у команд, которые в полном составе находятся в здании на одном этаже. Это утверждение справедливо как в отношении результативности (качество результатов), так и эффективности (затраты времени и ресурсов) работы команд. Интересно, что команды, члены которых находятся в одном здании, но на разных этажах, работают хуже, чем рассредоточенные команды, участников которых разделяют страны и континенты. Хуже команд с членами на разных этажах одного здания оказались мультинациональные рабочие команды, члены которых были разделены часовыми поясами.

На первый взгляд, результаты исследования могут показаться странными, однако внимательный анализ быстро поставит все на свои места. Рабочие команды с членами в одном здании на разных этажах, как правило, не считают себя рассредоточенными и поэтому недооценивают коммуникационные барьеры, связанные, например, с тем, что нужно преодолеть несколько этажей, чтобы увидеться со своим коллегой и обсудить с ним возникшие вопросы. Лидеры таких команд зачастую ведут себя так, как будто все члены команды находятся в одном офисном помещении, совершенно не принимая во внимание сравнительную физическую удаленность некоторых ее членов. В то же время нередки случаи, когда члены команды, находящиеся в пределах одной лаборатории, общаются друг с другом через электронную и голосовую почту или звонят своим коллегам по телефону.

Чтобы избежать такой ситуации, компании Cisco Systems, BMW и Corning организовали офисное пространство таким образом, чтобы максимально стимулировать межличностное общение. Например, в офисе Cisco Systems в Германии только три человека имеют персональные офисы, остальные 850 сотрудников размещены в открытом офисном пространстве (“open space”). Подобное размещение служащих открывает возможности для свободного профессионального общения и может способствовать укреплению социальных связей между членами команды. Команды, членов которых разделяют страны и континенты, гораздо лучше осознают ограничения в коммуникациях, поэтому предпринимают необходимые усилия, чтобы взаимодействие между коллегами происходило с использованием всех коммуникационных возможностей. Ключевые факторы, влияющие на успешность работы рассредоточенной команды представлены на рисунке.

Модель инновационной деятельности предприятия

Персональные навыки командной работы

Очевидно, что одной из причин для создания рассредоточенной команды является привлечение к проекту носителей исключительных знаний и компетенций, которые живут и работают в отдаленных районах. Однако многие компании совершают ошибку, формируя рабочую команду по функциональному принципу – собирая в команду профессионалов, имеющих требуемые знания и опыт для работы над проектом. Помимо профессиональных знаний, в перечень требований к членам рассредоточенной команды следует включить наличие навыков общения – необходимого условия для успешной командной работы. Другими словами, совершенно нереалистично собрать в команду хороших профессионалов из разных географических мест и ожидать, что они автоматически найдут оптимальное продуктивное взаимодействие в виртуальной среде.

Чем более высока степень рассредоточения команды, тем более результаты ее работы зависят от продуктивного командного взаимодействия, особенно в части взаимной поддержки, коммуникации и координации действий. Чтобы «виртуальная» команда максимально раскрыла свой потенциал (преимущества разнообразия функционального и структурного опыта ее членов), участники команды в первую очередь должны создать базис для эффективного обмена профессиональных знаний и опыта со своими коллегами, а это требует индивидуальных навыков командной работы. В противном случае, рассредоточенная команда будет показывать худшие результаты работы по сравнению с командой, члены которой находятся на одной территории. Таким образом, при формировании рассредоточенной команды навыки командной работы должны рассматриваться как важнейший элемент в профессиональном портрете кандидата.

Высокий уровень способности к самоуправлению у членов команды

Помимо навыков общения, члены рассредоточенной команды должны обладать универсальными лидерскими качествами. Когда рабочая группа расположена в одном здании, лидер команды может достаточно легко увидеть дефекты в командной работе и принять меры для их устранения. Например, межличностный конфликт может быть разрешен путем персональных контактов лидера со сторонами конфликта в неформальной обстановке. В «виртуальных» командах такой подход невозможен. Географическая удаленность и культурные особенности членов рассредоточенной команды не позволяют лидеру команды всегда быть уверенным в том, что команда работает эффективно.

Несмотря на то, что современные средства коммуникации и возможности информационных технологий помогают лучше контролировать процессы, не существует магической панацеи для эффективного управления людьми, разделенными континентами и часовыми поясами. Чтобы «виртуальная» команда работала успешно, ее члены должны понимать трудности удаленного взаимодействия и уметь находить эффективные пути для устранения возникающих препятствий самостоятельно. Поэтому члены рассредоточенной команды должны быть более самостоятельными в организации своей работы, так как лидер команды далеко не всегда сможет оказать необходимую и своевременную помощь и поддержку. Следовательно, компаниям, которые намерены организовать эффективное «виртуальное» взаимодействие в команде, следует обратить внимание не только на личность лидера команды, но и на способности ее членов к самоуправлению в виртуальной среде.

Личные встречи членов команды

Периодические личные встречи членов рассредоточенной команды могут быть весьма эффективны для инициации и поддержания социальных контактов и стимулирования неформального общения и командной сплоченности. Например, стартовое совещание перед запуском проекта, на котором присутствуют все члены команды, улучшит понимание поставленных задач и поможет идентифицироваться в качестве участников проекта. Личное знакомство и распределение профессиональных ролей на стартовом совещании помогут налаживанию взаимодействия между членами команды во время работы над проектом. Затраты на проведение стартового совещания можно рассматривать как инвестиции в эффективную работу «виртуальной» команды и максимальное использование преимуществ экспертного и культурного разнообразия ее членов. Следует также помнить, что неформальные контакты между членами рассредоточенной команды не менее важны, чем профессиональное общение.

«Глобальное видение»

«Глобальное видение», при котором люди ощущают себя частью международной сети контактов, помогает создать организационную культуру, благоприятную для рассредоточенных команд. Таким образом, менеджеры и члены «виртуальных» команд должны воспринимать свои компании как глобальных игроков рынка. Существуют различные стратегии, направленные на формирования у сотрудников «глобального видения», например, временное назначение сотрудников в подразделения, расположенные в других странах, или специальные тренинговые программы по мульти-культурному взаимодействию в проектных группах. Менеджеры компании Nestlé, например, каждые три или четыре года переезжают в другую страну, чтобы изучить особенности ведения бизнеса в новой для себя обстановке и приобрести корпоративное «глобальное видение». Такая практика помогает сформировать благожелательное отношение к другим культурам и навыки работать в других условиях, что может пригодиться при работе над проектом в рассредоточенной команде.

В компании General Electric координационный комитет осуществляет надзор за корпоративной деятельностью в сфере исследований и разработок по всему миру и назначает ответственных сотрудников в корпоративные R&D центры в США, Китае, Германии и Индии для стимулирования неформальных профессиональных связей. С традиционной точки зрения, эффективность работы проектной команды падает по мере того, как в ней появляется все больше «виртуальных» членов. Поэтому менеджеры рассматривают рассредоточенные команды более как необходимость, чем как расширение возможностей.

Однако рассредоточение членов команды может принести существенные преимущества, если компания использует преимущества разнообразия опыта и экспертных знаний участников команды. «Виртуальные» команды могут показывать лучшие результаты, чем команды, члены которых находятся в одном офисе, но для организации эффективное работы рассредоточенной команды недостаточно просто пригласить «лучших специалистов отрасли» в ее ряды: необходимо учитывать факторы «тонкой настройки» - наличие у членов команды навыков общения и способности к самоуправлению. Только в этом случае можно преодолеть некоторые «системные» недостатки рассредоточенной команды и максимально раскрыть ее экспертный и мультикультурный потенциал.

Академия

"Я уверена, что пройдет время, и вы займете лидирующую позицию среди профессионалов бизнеса, а может быть однажды - вернетесь в Академию и поделитесь своим опытом и знаниями с новыми докторантами.."

Наши Новости

Контакты

  Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
  +65 3108 0534
  +65 3108 0534
  178 Joo Chiat Road,
Singapore 427449

Будьте на связи