Изучая историю успешных запусков новых продуктов, исследовательская компания AMR Research провела подробные интервью с 20 компаниями, занятыми в сфере разработки и вывода на рынок новых продуктов и представляющих различные отрасли бизнеса. В ходе исследования были выявлены три главных домена, в которых у компаний могут возникать проблемы, препятствующие коммерческому успеху продуктовых проектов. Одним из доменов является домен «Поставщики», отвечающий за взаимодействие компаний со своими поставщиками. В Таблице представлены основные аспекты, в которых могут возникать проблемы в каждом домене.

Три домена продуктовых компаний: «Требования рынка», «Поставщики», «Продукт»

Компаниям, которые стремятся сбалансировать свою работу во всех трех доменах, необходимы механизмы синхронизации процессов, отвечающих за разработку и вывод на рынок новых продуктов. В конечном счете, устойчивый успех продукта на рынке зависит от способности компании интегрировать требования рынка в процессы по разработке концепта продукта и процессы взаимодействия с поставщиками. Кроме согласования объемов производства с поставщиками, не менее важно принять общую трактовку описания продукта с его характеристиками и свойствами. К сожалению, такая целостная кооперация с поставщиками часто упускается из поля зрения корпоративных менеджеров.

Лидеры мирового рынка используют различные инструменты для снижения рисков разработки новых продуктов и повышения шансов коммерческого успеха, причем эти инструменты обязательно включают принципы и регламенты взаимодействия с поставщиками. Рассмотрим эти принципы. Дисциплина в процессах управления разработкой новых продуктов, построение «дорожной карты» этапов разработки и вывода на рынок нового продукта. Инфраструктура отношений с поставщиками полностью определяется технологическими решениями, сделанными на ранних стадиях инновационного цикла. Как отмечают в Product Development and Management Association (PDMA), архитектура нового продукта должна соответствовать корпоративной стратегии компании, нуждам потребителей и вектору развития технологий. 

Такой подход позволяет компаниям, во-первых, увидеть, какие аспекты архитектуры нового продукта наиболее важны, чтобы отвечать потребностям рынка, а во-вторых - способствует пониманию того, на какие свойства и характеристики нового продукта следует сделать акцент. По мере развития проекта первоначальные установки часто эволюционируют, поскольку могут появиться новые технологии и технические решения и измениться предпочтения потребителей. Управление процессом разработки нового продукта с точки зрения соответствия лучшему стратегическому решению на каждом этапе процесса – залог успеха на рынке.

Формирование гибких оперативных контактов и отношений с поставщиками

Как только компания определит архитектуру нового продукта, ей следует выявить необходимые компетенции для создания и вывода на рынок этого продукта. Когда это сделано, то становится понятным, какими компетенциями компания обладает, а какие нужно искать у поставщиков.
Опираясь на свой опыт, компания выстраивает процессы этапов разработки таким образом, чтобы обеспечить максимальную гибкость с точки зрения объемов и расположения производства, а также участия поставщиков.

Система взаимодействия с поставщиками должна быть построена таким образом, чтобы быстро реагировать на динамику спроса нового продукта и при этом минимизировать складские запасы. Так называемая «стратегия отсрочки» позволяет производителю снижать до минимума товарные запасы за счет объемов поставок строго в соответствии с требованиями заказчика. Примером успешного применения «стратегии отсрочки» является компания Dell Computers, которая организовала сборку на заказ в интернет-магазине.

Выбор стратегических партнеров и планирование взаимодействия с ними

Когда разработан концепт нового продукта и предварительно выбраны способы его доставки потребителю, настает время выбора поставщиков для производства компонентов, систем и подсистем нового продукта. При выборе поставщиков принимаются во внимание следующие ключевые вопросы: история работы поставщика на рынке, его местоположение, финансовое положение, заказчики.

Эффективное прогнозирование спроса

Прогнозные оценки спроса необходимы для того, чтобы производить нужные объемы при выводе нового продукта на рынок и далее обеспечить производственные мощности под планируемую динамику изменения спроса. Исследования показывают, что компании, которые способны быстро реагировать на изменения в динамике спроса (т.е. в течение одной недели) выходят на успешный запуск нового продукта в два раза чаще, чем компании, которым требуются две недели и более для перенастройки режима работы цепочки создания ценности. Причем 56% компаний показывают неспособность реагировать так же быстро, как компании-лидеры, которые преуспели в такой тонкой настройке.

Лучшие практики показывают, что наиболее эффективные прогнозы достигаются на основании анализа продаж пилотных партий, динамики продаж предыдущих периодов, а также детального анализа рынка. При проектировании прогнозов учитывается «голос потребителя» - в оценке ключевых потребительских свойств и характеристик нового продукта, разнообразия дизайнерских решений, упаковки, а также сервисного и гарантийного обслуживания. Требования рынка необходимо как можно быстрее транслировать поставщикам, чтобы они могли сделать необходимые изменения в своих производственных планах и скорректировать складские запасы. Ситуация, когда склады заполнены продукцией, на которую нет спроса, не должна возникать.

Матрица соотношения спроса и охвата рынка при запуске нового продукта

Необходимость в аккуратном мониторинге колебаний спроса на новый продукт, выведенный на рынок, и оперативном взаимодействии с поставщиками может служить хорошей мотивацией для применения радиочастотной идентификации (RFID) с электронными метками в отраслях, чувствительных к колебаниям спроса. 

Интеграция процессов планирования в службе продаж и на производстве

Исследования показывают, что существует устойчивая связь между продолжительностью жизненного цикла продукта и степенью интеграции процессов планирования в отделе продаж и в производственных подразделениях компании, а также между степенью координации функций маркетинга, производства, продаж, работы с поставщиками и коммерческим успехом нового продукта на рынке. Так как координация всех групп и функциональных подразделений крайне важна при организации процессов инновационного цикла, то необходим регулярный мониторинг и аудит всех процессов с целью выявления «узких мест» и проблемных зон для своевременной организации корректирующих действий. 

Постоянное подтверждение правильности выбранных ключевых потребительских характеристик нового продукта

Новый продукт должен обладать свойствами и характеристиками, соответствующими ожиданиям потребителей, причем эти свойства и характеристики должны быть транслированы поставщикам, чтобы они были учтены и отражены в технических характеристиках и соответствующих процедурах контроля качества продукта. По сути дела, речь идет об установлении стандартов качества продукта для поставщиков. Оценка и подтверждение выбранных на стадии формирования концепта нового продукта ключевых потребительских ценностей (КПЦ) должны происходить постоянно по мере развития проекта и перехода его в стадии прототипа, опытного образца, альфа- и бета-тестирования.

Единый источник информации о продукте

Крайне важно, чтобы проектные команды производителя и поставщиков, занятые разработкой и выводом на рынок нового продукта, работали не просто синхронно, но были бы интегрированы друг в друга на основании утвержденных регламентов взаимодействия. Прежде всего, необходимо разработать и принять документ, в котором устанавливается единое описание продукта. Это создаст не только общее терминологическое поле, но и одинаковое понимание требований к характеристикам и свойствам продукта. Кроме того, этот документ значительно облегчит взаимодействие рабочих команд поставщика и разработчика, в том числе в области ИТ-коммуникаций.

Эффективное управление интеллектуальной собственностью

Учитывая жесткую конкуренцию на рынке практически во всех областях, вопросы защиты коммерческой тайны и интеллектуальной собственности имеют очень высокий приоритет. На основании целого ряда исследований, компания AMR Research идентифицировала пять способов защиты наиболее ценных корпоративных интеллектуальных активов, которые приведены в таблице.

Ключевые способы защиты интеллектуальной собственности 

Управление процессами

Успешные компании используют методологию «шести сигм» (Six Sigma) для совершенствования эффективности своих бизнес-процессов. Внедрение подхода «шести сигм» также может стать началом для улучшения процессов по разработке и выводу на рынок новых продуктов. Как отмечают в AMR Research, следующие принципы «шести сигм» используются в большинстве успешных компаний:
Определить, как в компании формулируют цели интеграции процессов планирования в службе продаж и на производстве;
Определить, с помощью каких показателей компания измеряет свой успех;
Проанализировать, как в компании определяют узкие места и проблемные зоны в процессах;
Установить, какими лучшими практиками в компании намерены руководствоваться и какие инвестиции в технологические процессы в компании намерены осуществить, чтобы устранить недостатки;
Установить показатели эффективности для процессов и регламенты контроля достижения этих показателей.

Еще раз подчеркнем, что компании и поставщики должны согласовать критерии и показатели измерения успеха перед этапом запуска проекта – вывода нового продукта на рынок. После запуска в качестве послепроектных шагов при необходимости нужно выработать корректирующие действия с учетом реальной ситуации, причем представители рабочих команд поставщиков должны принимать непосредственное участие в этом процессе.