Психология лидерства и руководства

Психология лидерства и руководства

Сара Ванчопи (Sarah Wanchopy), Профессор, PhD, Тьютор SACM
Аннотация: Любой коллектив представляет собой сложный организм, активность которого проявляется одновременно во многих направлениях. Например, отдел маркетинга коммерческой фирмы - в коллективе активность направлена и на деловую и на эмоциональную сферы (межличностные контакты внутри отдела), и на духовную сферу (выбор друзей, удовлетворение эстетических потребностей). Успешная жизнедеятельность отдела требует немалых усилий по её организации, поддержанию целевой направленности, координированию индивидуальных действий менеджеров, так как нуждается в эффективном управлении. Функция управления реализуется через определённую структуру социальной власти в коллективе, под которой понимается система взаиморасположений членов коллектива в зависимости от их возможностей оказывать влияние на других людей.

Структура власти в коллективе

«Созидать и не обладать, трудиться и не искать выгоды, добиться цели и не гордиться».
Лао Цзы, древнекитайский философ

Необходимость власти обусловлена сущностью человеческого существования, предполагающего подчинение всех участников совместной деятельности единой воле с целью достижения желаемого результата. Исторически первой была власть, основанная на принуждении. Здесь подчинение возникало в результате страха, ибо отказ мог повлечь за собой неблагоприятные последствия со стороны власть имеющего. Это мог быть страх физического насилия (его испытывали рабы, крепостные крестьяне) и страх, основанный на законе наказания за невыполнение требований должностного лица. Находясь под воздействием страха (потерять работу, лишиться защищённости), люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой. Власть принуждения в руках менеджера означает, что он контролирует величину или форму наказания, которое может быть применено по отношению к подчинённым.

Власть, основанная на вознаграждении. В данном случае фундаментом власти является собственность на ресурсы, которыми одно лицо располагает, а другое – нет, но в них нуждается. Прежде всего, это материальные, в том числе денежные ресурсы, необходимые для удовлетворения тех или иных потребностей. Для того чтобы их получить, нуждающееся в ресурсах лицо позволяет обладателю ресурсов приказывать, указывать. Специфической формой данной основы власти является связь с влиятельными лицами, в руках которых требуемые блага находятся.

Экспертная власть имеет место тогда, когда ресурсом становятся знания и специальная информация. Люди склонны верить человеку, который имеет информацию или идеи, способные, по их представлению, помочь организации или группе достичь какой-то цели или принять лучшее решение. Исследования показали, что, если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определённой области, остальные будут следовать рекомендациям этого человека, даже если на самом деле у него отсутствует приписываемая ему компетенция. Власть примера. Этот вид власти основывается на силе личных качеств человека, то есть на его харизме («харизма» - благодать). Люди чаще всего испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и, кто является их идеалом, похожим на которого они хотели бы быть.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание особенности человека, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью человека влиять на других в силу своих личных качеств и стиля поведения. Люди этого типа испытывают высокую потребность во власти и деятельности, что мотивирует их в стремлении доминировать. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передаёт людям чувство того, что он способен оказывать влияние на них.

Законная (традиционная) власть. Во всех странах человек привык подчиняться тем, кто имеет от государства или организации должностные полномочия. Преимущество этой формы власти заключается в том, что она обладает безличностью. Исполнитель реагирует не на личность, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность жизнедеятельности организации, так как она не зависит от способностей конкретной личности. При всех достоинствах каждого из перечисленных типов власти их эффективность зависит от того, во-первых, насколько соответствует потребность, к которой апеллирует менеджер, ожиданиям исполнителей и, во-вторых, какова конкретная ситуация. Необходимо иметь в виду и следующее:

  1. власть, основанная на принуждении, эффективна при условии, когда она подкреплена хорошей системой контроля;
  2. власть, основанная на вознаграждении, предпочтительнее, чем страх, потому что она стимулирует более качественное выполнение работы. Однако ресурсы у организации ограничены, поэтому каждый менеджер должен уметь пользоваться и другими способами влияния.

Социальная власть в группе может осуществляться в различных формах, среди которых наиболее изучены феномены лидерства и руководства. Оба эти феномена являются проявлениями процесса влияния одного человека на других, однако, они имеют различную природу:

  • лидерство подразумевает спонтанно возникающее внутри группы психологическое влияние одного человека на других членов группы; оно упорядочивает систему неформальных отношений;
  • руководство – это влияние социально зафиксированной природы; оно выступает в качестве фактора организации официальной структуры группы.

Дадим краткую характеристику указанным формам власти. Лидерство – это способность человека обретать последователей и вести их за собой, это пример, которому следуют окружающие. Лидера порождают не столько личные качества или их особое сочетание, сколько структура взаимоотношений в группе (коллективе). Эта система связей формируется и определяется целями группы, ценностями и нормами, в ней сформировавшимися. И именно на основе этих целей и ценностей выдвигается конкретный лидер группы (коллектива). Он как бы олицетворяет систему предпочитаемых группой целей и ценностей, является их носителем, активным проводником в жизнь.

Лидером принимается и считается тот, чьи установки и ориентации становятся референтными, то есть исходными эталонами для всех или для большинства членов группы (коллектива) в оценке ими значимых сторон жизнедеятельности своего подразделения. За лидером признаётся право вести за собой, быть последней инстанцией в оценке различных групповых ситуаций и обстоятельств. Лидерство в группе (коллективе) – процесс многоликий. Оно возникает там, где есть потребность в инициативном действии, быстрейшем достижении групповой цели и удовлетворении интереса, т.е. в срочном решении какой-либо деловой проблемы.

Одновременно существует и другой вид групповой деятельности – экспрессивная (эмоциональная). Дело в том, что члены группы взаимодействуют не только как исполнители производственных (служебных) функций, но и как индивидуальности, между которыми возникают те или иные чувства в отношении друг к другу. Каждый участник совместной деятельности заинтересован в положительном отношении к нему окружающих не только как к работнику, но и как к личности, наделённой глубоко своеобразными качествами. Складывается определённая структура взаимных симпатий и антипатий, которую, как правило, возглавляет лидер. Поэтому в соответствии с видами групповой деятельности различают:

  • инструментальное лидерство. Оно имеет целью обеспечение управления группой в процессе постановки и решения деловых задач. Внутри инструментального лидерства можно выявить лидера-организатора, лидера-генератора идей, лидера-эрудита, лидера-мастера своего дела, лидера-скептика;
  • экспрессивное лидерство имеет целью обеспечение позитивного внутреннего климата группы, её стабильности. Данный тип лидерства связан со сферой эмоциональной активности группы. Основной функцией этого лидера является улаживание конфликтов, разрядка эмоциональных напряжений в отношениях между членами группы. Среди экспрессивных лидеров существуют лидеры эмоционального напряжения («звезда»), лидеры-генераторы эмоционального настроя.

В силу своей направленности на определённую сферу жизнедеятельности группы тот или иной лидер всегда находится как бы в оппозиции либо к членам группы, ориентированным на общение, либо к задачам и целям группы. Лидер, ориентированный на эффективность выполнения групповой цели, вынужден порой идти на ухудшение взаимоотношений с членами группы, которыми общегрупповые цели полностью или частично не принимаются. Лидеру же экспрессивного типа, направленному на интересы отдельных лиц и их взаимоотношения, приходится заниматься улучшением взаимоотношений в ущерб общим целям и задачам.

У кого же больше шансов стать лидером в группе? Представим себе, что в отделе фирмы трудятся 6-7 специалистов одинакового профессионального уровня. По-видимому, ни одна отдельно взятая личностная черта не может служить предпосылкой признания человека лидером, хотя специфическими лидерскими чертами являются энтузиазм, умение доминировать, уверенность в себе и ум. Выделяем такие личностные качества лидера, как уравновешенность, рассудительность, зрелость, сила «Я», высокий порог возникновения тревоги, восприимчивость, интуиция, эмпатия, богатое воображение, желание помочь людям, терпимость к фрустрации и неопределённости.

Интересен взгляд на лидерские качества практиков, людей, которые в своей собственной деятельности «увидели» и ощутили силу тех или иных личностных качеств деловых и инструментальных лидеров. Для лидера необходимы «ответственность, не обойтись без умения принимать решения и следовать им, нужна целеустремлённость, творческий подход к делу и способность к нестандартному мышлению, необходимо уметь глубоко анализировать ситуацию, уметь просчитывать варианты её развития и выбирать лучший, необходимы умение общаться с людьми и увлекать их своим примером». Заслуживает внимания мнение профессора европейской школы бизнеса INSEAD Манфреда Кетц де Вриса, который считает, что лидер играет две роли – харизматическую и архитектурную.

Выступая в первой роли, он формирует притягательную для своих последователей картину будущего, заряжает его положительной энергией, мотивирует на достижение цели. Вторая роль предполагает создание организационных условий для реализации видения лидера (создание системы вознаграждения, информационное обеспечение). При этом следует подчеркнуть: учёный утверждает, что на каждом организационном уровне, в каждом подразделении должны быть свои мини-лидеры. Руководство – это процесс управления группой (коллективом), осуществляемый менеджером как посредником социального контроля и власти на основе правовых полномочий и норм более широкой социальной общности, в которую включена данная малая группа.

Из определения следует, что руководство и лидерство, с одной стороны, решают однопорядковые задачи: стимулирование группы, нацеливание её на выполнение определённых задач, поиск средств для их эффективного решения. С другой стороны, лидерство представляет собой психологическую характеристику поведения отдельных членов группы, а руководство является социальной характеристикой отношений в группе (прежде всего, с точки зрения распределения ролей управления и подчинения). Однако не следует упрощать психологическую сущность феномена руководства (иногда бытует мнение, что руководство – только администрирование). В руководстве малой группой всегда присутствуют два пласта, два аспекта:

  • формально-правовой аспект власти, который может быть назван администрированием;
  • психологический аспект власти, который во многом сближает руководителя с неформальным лидером по способам воздействия на группу. Он проявляется в авторитете руководителя.

Принято различать две модели руководства:

Директивная, в основе которой лежит принцип единоначалия. Для неё характерны следующие действия менеджера: он сам принимает решения, а подчинённых убеждает в необходимости их выполнения через систему санкций; внешнюю и внутреннюю информацию собирает прежде всего для себя, передавая членам группы минимальный её объём; отдаёт приказы и распоряжения; обратная связь, как правило, отсутствует; делегирование полномочий строго ограничено. 

При использовании директивной модели руководства в группе ограничивается деловая инициатива её членов, увеличивается необходимость контроля за исполнителями, возникают неформальные группы общения, автономные от системы власти. Преимущество директивной модели состоит в её структурной простоте и возможностях оперативного использования, а также в том, что она защищает менеджера в психологическом плане. Существенным недостатком этой модели является пассивность подчинённых, их закрытость по отношению к целям деятельности и руководителю. Кроме того, директивная модель внутренне конфликтна, так как опирается на давление.

Кооперативная, в основе которой лежит возможность активного взаимообмена деловой информацией между членами группы и их руководителем. Для данной модели присущи следующие действия менеджера: решения принимаются совместно с подчинёнными (решение является групповым или вырабатывается через консультации с отдельными членами группы); руководитель осуществляет открытый и взаимный обмен внешней и внутренней информацией с подчинёнными; широко использует делегирование полномочий; допускает обсуждение формулируемых заданий. При использовании кооперативной модели руководства инициатива подчинённых не ограничивается, растёт ответственность и самоконтроль со стороны членов группы, появляется высокая удовлетворённость групповым членством.

Несомненными преимуществами кооперативной модели являются её гуманность, возможность налаживания хороших взаимоотношений «по вертикали», низкая конфликтность группы. Недостаток в том, что она плохо работает в условиях, требующих оперативных действий. Кооперативная модель предъявляет высокие требования к психологической подготовке менеджера, его умению ладить с людьми. Но это не является недостатком модели, а может расцениваться как трудность в её реализации. Помимо рассмотренных моделей понятие «руководство людьми» раскрывается и с точки зрения стиля руководства, который использует менеджер. В Древней Греции слово «стиль» означало заострённый стержень для писания на восковых дощечках.

В дальнейшем понятие «стиль» совпало с термином «почерк», поскольку в почерке (стиле) проявляется индивидуальность человека, его деловые и личностные особенности. Во все времена стилю придавалось исключительное значение в человеческом общении, в том числе и в реализации функций управления. Д. Честерфилд, английский писатель и государственный деятель, говорил, что «стиль – одежда мысли», а Ж. Бюффон, французский естествоиспытатель, утверждал даже, что «мысль и стиль – это сам человек». Справедливость этих афоризмов подтверждается современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения своих обязанностей.

Стиль руководства выражается в том, какими приёмами (методами) менеджер побуждает коллектив к инициативному выполнению возложенных на него заданий, как контролирует и оценивает результаты деятельности подчинённых. Тем самым принятый стиль служит характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, которая порождает определённые нормы взаимоотношений и поведения. Стиль, которого придерживается менеджер, постоянно находится в поле зрения его подчинённых, он воспринимается и оценивается ими. Многие подражают своему руководителю, стремятся его копировать. Поэтому стиль деятельности подчинённых аттестует их менеджера столь же убедительно, как поведение детей – их родителей.

Основные факторы, определяющие стиль руководства менеджера:

  1. Специфика деятельности группы (коллектива) – её цели, решаемые задачи, функциональное содержание работы сотрудников, а также место группы (коллектива) в организации;
  2. Особенности руководимой группы (коллектива) – её структура, размер, индивидуальные особенности сотрудников, характер сложившихся формальных и неформальных отношений, действующие традиции, общие условия труда (режим, уровень напряжённости, размещение);
  3. Личность менеджера внешнеторговой организации – ключевой фактор. В стиле менеджера проявляются его личные качества, преломлённые в определённой мере через призму особенностей и потребностей возглавляемого им коллектива.

Существенное воздействие на становление стиля оказывает интеллект и общая культура, уровень профессиональной подготовки, особенности характера и темперамент менеджера, присущие ему нравственные ценности, умение внимательно относиться к запросам подчинённых, способность вести за собой коллектив и вместе с ним учиться, умение создавать атмосферу увлечённости работой, нетерпимость к недостаткам и равнодушию. Тем самым, личные качества руководителя влияют на степень удовлетворённости сотрудниками своей деятельностью, на мотивацию их поведения, на формирование межличностных отношений.

Классификация стилей руководства и их характеристика

Как должны соотносится между собой действия менеджера и лидера? Необходимо ли во всех случаях руководителю реализовывать все возможные или хотя бы основные лидерские роли? Если для менеджера достаточно реализации только одной лидерской роли, то какой именно? Эти вопросы имеют большой практический интерес. Достаточно распространённое мнение о том, что в идеальном случае в группе менеджер и лидер должны совмещаться в одном лице, следует считать справедливым при одном очень важном условии – лидирование менеджера в ведущем типе групповой деятельности, выражающееся как в реализации им соответствующей лидерской роли, так и в достаточно высокой степени его лидерского потенциала применительно к этой роли.

Отметим важную мысль: руководитель и лидер обладают качественно различными формами и степенью воздействия на членов группы или коллектива. Поэтому прежде чем рассматривать различные теоретические концепции лидерства и стили руководства, представляется необходимым подчеркнуть ещё раз различия во влиянии лидера и формального руководителя на деятельность группы, коллектива организации. 

  • Лидер, в основном, призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации; 
  • Лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), а руководство – элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений; 
  • Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры; 
  • Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения группы, в то время как руководство – явление более стабильное; 
  • Руководство подчинёнными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определённой системой административных санкций, которых в руках лидера нет; 
  • Сфера действий лидера в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку она представляет малую группу, коллектив в более широкой социальной системе.

Основные теории лидерства

«Чем большим количеством свойств я обладаю, тем большее значение я имею для других, тем обширнее объём моих воздействий, моего влияния».
Л. Фейербах, немецкий философ

В изучении лидерства как социально-психологического явления наметилось три теории. Первая, получившая название «теория черт» («теория лидерских качеств»), основывается на утверждении о врождённости качеств, обусловливающих лидирующее положение данного конкретного индивида в разных жизненных обстоятельствах. Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследования пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода, учёные пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров.

Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Р. Стогдилл пришёл к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

  • ум или интеллектуальные способности;
  • господство и преобладание над другими;
  • уверенность в себе;
  • активность и энергичность;
  • знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Р. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим показателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика это не подтвердила. Были составлены перечни личностных качеств 140 знаменитых людей, но среди них не оказалось совпадений, позволяющих утверждать, что именно определённая черта присуща всем лидерам. В то же время анализ выявил многих людей, наделённых, казалось бы, всеми желаемыми качествами, но не ставших сколько-нибудь выдающимися лидерами.

Иными словами, проведённые многочисленные исследования в рамках «теории черт» не смогли дать серьёзного научного толкования причин, объясняющих успех отдельных лидеров. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х годов прошлого столетия. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

  • управление вниманием – способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения, чтобы это было привлекательным для последователей;
  • управление знанием – способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были понятны и приняты последователями;
  • управление доверием – способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчинённых;
  • управление собой – знание своих сильных и слабых сторон, признание их и для снижения влияния слабых сторон привлечение ресурсов, включая ресурсы других людей.

У. Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и свою причастность к общему делу. Суммируя сказанное, можно сделать вывод, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не принёс пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства. Вторая теория лидерства называется «ситуационной». В её основе лежит предположение, что лидерство возникает и проявляется в результате требований ситуации. Личностные качества и стиль поведения сами по себе не предопределяют эффективность лидерства. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для лидера. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности лидерства как явления решающую роль могут сыграть дополнительные ситуационные факторы, которые включают в себя:

  • потребности и личные качества подчинённых;
  • характер задания;
  • требования и воздействия среды;
  • имеющаяся у лидера информация.

Сторонники данной теории (наиболее видными из них являются Ф. Фидлер, П. Херсей, К. Бланшард) утверждают, что лидер – продукт ситуации, сложившейся в самой группе. В соответствии с таким подходом существуют разные модели, объясняющие, почему определённые люди становятся лидерами в группе:

  1. если кто-то стал лидером в одной ситуации, то не исключается возможность того, что он же будет лидером и в другой ситуации;
  2. из-за воздействия стереотипов (под стереотипом в данном случае понимается упрощённый, стандартизованный образ о человеке, обычно обладающим большой устойчивостью) лидеры в одной ситуации иногда рассматриваются членами группы как «лидеры вообще»;
  3. человек, став лидером в одной ситуации, приобретает авторитет, который начинает «работать» на него в других ситуациях.

Заслуживает внимания модель ситуационного лидерства «Путь-Цель» Хауза и Митчелл. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жёсткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчинённым идти путём, ведущим к желанной цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение последователям, что и как делать, а также что и когда от них ожидается. Поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам сотрудников и их благополучию, развитие доброжелательного социально-психологического климата и обращение с последователями как с равными. Лидерство, ориентированное на достижение, - установление напряжённых, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всём, уверенность в возможностях и способностях последователей достичь высокого уровня выполнения заданий.
Участвующее лидерство – совет с последователями и внимание к их предложениям, замечаниям в ходе принятия решений, привлечение к участию в управлении.

Данная модель также предполагает, что лидеры могут менять своё поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Третья теория лидерства носит название синтетической (комплексной). Она рассматривает лидерство как процесс организации и функционирования межличностных отношений в группе, а лидера – как субъекта управления этим процессом. Данная теория объединяет отдельные положения «теории черт» и ситуационной теории лидерства. Это объединение проявляется в том, что лидерство объясняется, с одной стороны, исходя из структуры личности лидера, а с другой стороны, - с учётом целей и задач, решаемых группой, т.е. с учётом ситуаций.

К синтетической (комплексной) теории лидерства можно отнести:

  • концепцию атрибутивного лидерства;
  • концепцию преобразующего лидерства или лидерства для изменений.

Первой возникла концепция атрибутивного лидерства, которая опирается на теорию атрибуции, объявляющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой последователей, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает суждения о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение последователя.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой последователя. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведёт поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему происходит так, а не иначе. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Концепция преобразующего лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор мотивирует последователей путём повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставляя им возможность совместить свои личные интересы с общей целью создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведёт последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определённого поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Специалисты утверждают, что к началу XXI века стало очевидно: развитой бизнес закончил пожинать плоды классических разработок в области менеджмента. Все изменения в мире бизнеса происходят с невиданной для прошлого столетия быстротой. Это означает, что никакое конкурентное преимущество не может продержаться долго, даже в том случае, если его удастся найти. Поэтому предполагается не аналитическое и реактивное (маркетинговое) отношение к действительности, как в основном было до сих пор, а творческое, преобразовательное, эмоциональное.

Ставка в решении задач делается не на технологии, не на организацию, не на маркетинг и даже не на строительство, всё поставлено окончательно и бесповоротно – на человека и его главный ресурс – творчество. Причём если десять лет назад считали, что генерировать идеи в бизнесе должен отдельный человек, то теперь речь идёт о командном креативе. Наиболее важным в аспекте рассматриваемой проблемы является следующее положение: «некоторые считают, что лидер – это тот, у кого есть кем руководить. На самом деле лидерство не имеет отношения к должности, это выбор, ответственность и энергичность». Таким образом, в современном бизнесе лидерство состоит не в умении заставить всех подчиняться, а в умении самому генерировать идеи и позволять это делать другим.

Автор согласен с подобным взглядом на суть лидерства и считает, что инновационный процесс будет непрерывным только в том случае, если удастся задействовать потенциал каждого сотрудника коммерческой организации. А для этого его, сотрудника, надо сделать лидером. Думается, что такой подход к пониманию лидерства может быть серьёзной составляющей в конкурентной борьбе российского бизнеса. Интересен подход к пониманию лидерства руководством преуспевающей компании Procter&Gamble, которые выделяют три основных критерия, по которым можно определить лидера:

  • «сила ума» как способность к логическому и творческому мышлению, умение принимать решения;
  • «сила людей», включающая в себя умение работать в команде;
  • «сила гибкости», предполагающая способность быстро адаптироваться и находить решение в любой ситуации, уметь использовать изменяющиеся обстоятельства в свою пользу и при необходимости инициировать изменения.

Стили руководства подчиненными

«Посредственный менеджер излагает, хороший – объясняет, выдающийся – показывает, великий - вдохновляет».
Один из постулатов менеджмента

Руководство людьми – одна из управленческих функций менеджера любого ранга. Её смысл состоит в том, чтобы ориентировать действия подчинённых в группе (коллективе) на реализацию планов организации. Главная задача руководства – направлять действия сотрудников на выполнение чётко определённых и ясно понимаемых целей отдела, фирмы, компании. Каждый менеджер по-своему вдохновляет своих подчинённых, отдаёт устные и письменные распоряжения, мотивирует их труд и осуществляет контроль за результатами деятельности. Это своеобразие определяется теми методами, которые он использует в своей работе с людьми.

Один, например, в качестве ведущего метода руководства выбирает «жёсткие требования к работникам с уважением их достоинств», другой опирается главным образом на метод «похвала, поощрение», третий считает наилучшим методом «наказание», четвёртый рассчитывает добиться желаемого в действиях подчинённых с помощью метода «невмешательства». Перечень методов (способов, приёмов) целенаправленного воздействия руководителя на сотрудников можно продолжить. Сейчас же важно подчеркнуть, что из методов, которые использует менеджер в своей управленческой деятельности, складывается его стиль руководства. Метод и стиль можно сравнить с нотами и манерой исполнения музыкального произведения: ноты даны для всех, но каждый исполнитель трактует произведение по-своему.

Итак, стиль руководства – это определённая система постоянно повторяющихся методов работы менеджера, способов его деятельности, обеспечивающих осуществление функций управления в данных конкретных условиях. С точки зрения классификации стилей руководства наиболее широкое признание получили исследования американского психолога Курта Левина. Выдвинутая им авторитарно-демократическая концепция стиля, согласно которой руководители делятся на автократов, демократов и либералов, была разработана на одном основании: какими методами – единоличными или коллегиальными – осуществляются управленческие функции. По этому признаку демократ и автократ занимают диаметрально противоположные позиции: при демократическом стиле менеджер широко применяет коллективистские и коллегиальные методы, тогда как автократ ориентируется только на свои личные мнения, взгляды, оценки, решения.

Памятуя о том, что в жизни в чистом виде указанные стили руководства, как правило, не проявляются, но тенденция порой явно просматривается, рассмотрим их содержание подробно. Авторитарный (автократический) стиль. Исторически первым и до сегодняшних дней достаточно распространённым является авторитарный стиль руководства. Философия автократа такова: «я знаю всё». Он никому не доверяет, ограничивает подчинённых минимумом информации и может никого не ставить в известность о своих планах и намерениях. Такой менеджер считает правильным только те отношения между начальником и подчинёнными, при которых последние безоговорочно принимают и исполняют его указания. Автократ старается всё сделать сам, склонен к поспешным решениям и достаточно часто меняет направление своей политики.

Людей он считает пешками, интересы подчинённых подчиняет интересам дела, не заботясь об их согласовании. Коллектив для него только объект воздействия, а не участник совместного управления делами и жизнью организации. Менеджер с авторитарным стилем руководства в общении с подчинёнными официален и холоден, держит с ними дистанцию. Вся его экспрессия – выражение лица, поза, движения, интонация и т.п. – подчёркивает особое, главенствующее положение начальника. Он не любит сильных, энергичных сотрудников, выделяющихся инициативой и оригинальными идеями, которые при всех высказывают своё несогласие с его решениями. Как правило, имеет любимчиков, которые часто являются «шептунами», поддакивающими своему шефу. Вникает во все детали работы сотрудников, добиваясь тем самым не только точного и неукоснительного выполнения своих требований, но и усиления зависимости от него подчинённых.

Авторитарный стиль руководства часто вызывает предконфликтную ситуацию и обусловлен не только грубостью, оскорбительным тоном начальника, но и его непредсказуемостью, порой несправедливостью в оценке труда подчинённых и другими причинами. На чём же основывает своё поведение по отношению к подчинённым менеджер-автократ? Ответ на данный вопрос даёт теория «Х», связанная с именем Дугласа Мак-Грегора. Он высказал мнение, что каждый руководитель основывает своё отношение к подчинённым на определённых теоретических предпосылках, считая, что его поведение вызовет со стороны подчинённых реакцию, которую можно предвидеть. Эти теоретические предпосылки Мак-Грегор сгруппировал в две основные теории, условно названные им теории «Х» и «Y». Согласно теории «Х»:

  • Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
  • У «среднего человека» нет честолюбия, он старается избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
  • Люди в основном мотивируются экономическими потребностями;
  • Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчинённым, не интересуется их мнением, берёт на себя ответственность за всё, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы, давление. Если менеджер принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до сотрудников, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нём.

В результате подчинённые привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своём сознании стереотип «наше дело маленькое». Для менеджера всё это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчинённые же, хотя многое видят, знают и замечают, помалкивают, либо получая от этого моральное удовлетворение, либо считая, что шефа все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчинённые не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для конфликтов.

Следовательно, при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой – психологические травмы. Более мягкой является «благожелательная» разновидность авторитарного стиля. Менеджер относится к подчинённым снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально-психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и даёт им определённую самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования и инструкции. Угрозы наказания, хотя и присутствуют, но не преобладают.

Претензии авторитарного менеджера на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в конечном итоге, влияют на эффективность работы. Такой руководитель теряет не только лучших работников, но и создаёт вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчинённые зависят от него, но и он во многом зависит от них. Недовольные подчинённые могут его подвести или дезинформировать. Применение авторитарного стиля руководства хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке недоверие к руководителю, страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Практика свидетельствует, что к авторитарному стилю руководства склонны прибегать две категории менеджеров:

  1. не имеющие достаточной квалификации и не знающие других, лучших методов воздействия на подчинённых. В этом случае, зная об отсутствии у себя способностей убеждать людей, недостаточной компетентности по сравнению с рядовыми сотрудниками, руководитель полагается в своей работе исключительно на силу своей власти. Отсюда – приказы и распоряжения, стремление не советоваться с подчинёнными;
  2. с гипертрофированным мнением о собственных достоинствах. Эти люди нуждаются в беспрекословном повиновении подчинённых с тем, чтобы подчеркнуть свою значимость.

Но нельзя оценивать авторитарный стиль руководства только в негативных тонах. Автократ – это не абсолютное зло. Он оправдан исторически как необходимая фигура в определённых условиях жизнедеятельности коллектива (например, авторитарный стиль необходим в экстремальных ситуациях, он целесообразен в случаях, когда фирма «разваливается» и приходит новый менеджер и в других ситуациях).

Демократический стиль. Руководители-демократы строят свои отношения с подчинёнными, исходя из основных положений теории «Y» Мак-Грегора: труд является естественной потребностью человека; если человек встречает надлежащее отношение к себе и поставлен в соответствующие условия, то он охотно работает, принимает на себя ответственность, проявляет инициативу и творчество; человеку свойственен самоконтроль и саморуководство; люди мотивируются и экономическими, и социальными потребностями. Нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет её; недостаток же честолюбия, беспокойство о личной безопасности, по мнению Мак-Грегора, являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы.

Основываясь на этих предположениях, демократичный менеджер предпочитает иные механизмы управленческого воздействия, другие методы и способы руководства людьми. Вместо навязывания своей воли подчинённым, он стремится воздействовать на человеческие потребности более высокого уровня – потребности в престиже, самовыражении. Поэтому менеджер-демократ активно вовлекает в управление организацией не только руководителей низшего звена, но и рядовых сотрудников – хороших специалистов. Он выслушивает их мнения и тогда, когда осуществляется планирование деятельности подразделения, и тогда, когда принимается решение по проблемам текущего технического, экономического или социального характера, и тогда, когда проводится контроль результатов труда.

Демократ поддерживает доверительные отношения с людьми, держится с ними просто, что облегчает откровенный обмен мнениями. Он стремится создать в коллективе здоровое общественное мнение, способствующее развитию необходимых положительных социально-психологических состояний людей (уверенность, оптимизм, сплочённость). Основные методы воздействия на подчинённых у руководителя-демократа – убеждение, разъяснение, сопереживание, делегирование полномочий, поощрение. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на веру в способности людей и на доверие к ним. Работники отвечают на доверие руководителя высокой ответственностью, активностью, инициативой.

Вот мнение молодого Генерального директора компании Маркетинговый Информационный Центр Евгения Попова о характере его взаимодействия с подчинёнными. Тактично и умно прозвучал его ответ в интервью на вопрос «Какой стиль руководства Вам близок?»: « – Скорее демократический. Просто я ещё достаточно молод, а в моём подчинении находятся люди, которые старше меня, и мне хочется, чтобы они меня нормально воспринимали. Мне кажется, что я сумел добиться их расположения, потому что меня слушают, мне доверяют, моего совета ищут. К тому же, костяк компании был сформирован пять лет назад, и эти люди помогли мне быстро адаптироваться на новом месте. Я никогда им не скажу: «Я начальник, а ты… иди работай», потому что мы работаем все вместе.»

Приятно осознавать, что молодой менеджер так трезво и психологически грамотно мыслит, и действует. Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную». В рамках «консультативной» формы демократического стиля руководства менеджер интересуется мнением подчинённых, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма демократического стиля руководства предполагает, что менеджер полностью доверяет подчинённым во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей, выработке решений и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчинённых. Всё это сплачивает коллектив. Менеджер-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчинённых убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, те выгоды, которые могут получить сотрудники. При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчинёнными от возможности реализовать свои творческие способности.

Демократический стиль руководства можно определить, как стиль, ориентированный на человеческие отношения, когда руководитель создаёт благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, поощряет профессиональный рост. Обычно демократический стиль руководства применяется в случае, когда:

  • организация существует и успешно функционирует на рынке достаточно продолжительное время;
  • коллективы в организации достигли высокого уровня развития, что позволяет менеджеру компании, фирмы использовать в своей работе все позитивные социально-психологические явления;
  • исполнители хорошо разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества.

Либеральный (невмешательский, попустительский) стиль. Данный стиль характеризуется безынициативностью менеджера в управлении возглавляемого им коллектива. Девиз его деятельности таков: «Подчинённые сами знают, что делать и как делать – незачем им мешать». Либеральный стиль руководства наиболее предпочтителен там, где речь идёт о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе (например, Союз художников, Гильдия адвокатов). Его суть состоит в том, что менеджер ставит перед подчинёнными задачу, создаёт необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задаёт границы решения. Сам же управляющий отходит при этом на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты, и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией.

В условиях производственной деятельности и бизнеса либеральный стиль руководства неэффективен. Ведь менеджера-либерала мало интересует процесс повседневной работы. Какие-либо действия он предпринимает только по указанию вышестоящего руководства, при этом стремится уклониться от ответственности за их решение. Во взаимоотношениях с подчинёнными менеджер-либерал вежлив и корректен. Он воспринимает себя как «одного из многих», поощряет плюрализм во всём, предоставляет людям возможность критиковать свои действия. Не требователен к подчинённым, может за нерадивого сам выполнить задание. В ситуации конфликта занимает чаще всего позицию избегания или приспособления, за своё мнение или позицию, как правило, не борется. В стремлении приобрести и укрепить авторитет такой менеджер идёт на отдельные поблажки в адрес подчинённых, закрывает глаза на случаи нарушения трудовой дисциплины.

Возникает вопрос: какой же стиль руководства самый лучший? Ответ на этот вопрос учёные и практики искали много лет. Американские психологи и социологи провели серьёзные исследования, результаты которых не дали однозначного ответа. Оказалось, что в одних ситуациях более эффективным является авторитарный стиль руководства, в других – демократический, в-третьих – сочетание авторитарного и демократического стилей, а в некоторых ситуациях приемлемым является и попустительский (либеральный) стиль руководства. Поэтому был сделан вывод: характер решаемых коллективом задач и степень его развития (уровень сплочённости, проявление социально-психологических феноменов, психологический климат), специфика конкретной ситуации требуют выбора вполне определённого стиля руководства.

Менеджер, прибегающий к жёсткой диктатуре, полагает, что он один вправе решать, что хорошо и что плохо; он упоён властью и требует беспрекословного повиновения подчинённых. Благожелательное самовластие (благожелательный автократизм) подразумевает, что руководитель заботится как об успешном решении своих задач, так и о благополучии своих подчинённых. Порой он сообщает им, на чём базируются принимаемые самолично решения, учитывает потребности, чувства и интересы работников. Обладая неограниченной властью, он желает блага подчинённым и частично добивается его. Совещательный стиль предполагает, что менеджер советуется с подчинёнными по важным вопросам развития и деятельности организации, интересуется их мнениями и советами, но окончательное решение принимает сам.

При коллегиальном руководстве подчинённые привлекаются к процессу подготовки решений как равные партнёры. Менеджер не демонстрирует свою власть, а принимает решения, предложенные группой, даже если они не совпадают с его собственным. Интересный подход к классификации стилей руководства дается в работах американских психологов Роберта Блейка и Джейн Моутен. Они рассматривают руководство как процесс, протекающий в «силовом поле» между вектором «производства» (менеджер нацелен на создание товаров или оказание услуг) и вектором «человека» (нацеленность на гуманное отношение к работникам). Указанные векторы, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, то есть оба вектора (интереса) связаны как с человеческим сознанием, так и с действием менеджера.

Авторы данного подхода разграфили «силовое поле» на девять градаций по каждому вектору и получили соответствующую «решётку». Эта решётка даёт возможность выделить пять характерных стилей руководства коллективом:

  1. тип «Диктатор» характеризуется как «власть-подчинение». Он без остатка ориентирован на производство, где человеческий фактор присутствует в минимальной степени. Это жёсткий курс администратора, для которого результат – всё, а человек – в лучшем случае исполнитель. Каждый работник испытывает давление и повсеместный контроль со стороны руководителя. Тип 9.1 – плохой менеджер;
  2. тип «Пессимист» – это руководитель, девиз работы которого таков: «Не вмешивайся в естественный ход событий». Он прикладывает минимальные усилия как для организации производства, так и для сохранения коллектива. Как правило, это или случайные люди в менеджменте, или поставленные на должность влиятельными лицами;
  3. тип «Либерал» прямо противоположен «Диктатору». Этот менеджер главное внимание уделяет людям, созданию хорошего социально-психологического климата в коллективе, а производственные дела у него идут как бы сами собою. Сотрудникам обычно нравится рабочая обстановка, атмосфера, но порой и они понимают, что следует больше внимания уделять деловым вопросам;
  4. тип «Демократ-организатор» характеризуется одновременным и равным учётом как нужд производства, так и интересов людей. Можно сказать, что этот тип – эталон современного менеджера;
  5. тип «Манипулятор» подразумевает компромисс: руководитель поровну делит своё внимание между развитием производства и налаживанием отношений в коллективе. Девиз работы такого менеджера – «Не хватать звёзд с небес», довольствоваться средними достижениями.

Несмотря на то, что было проведено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности «решётки менеджмента» и для анализа стилей руководства, и для оценки стиля управления менеджеров реальной организации. Предлагаются следующие стили руководства коллективом:

  • дистанционный. Менеджер предпочитает не сближаться с подчинёнными, чтобы сохранить свой должностной авторитет и влиять на подчинённых с высоты своего официального поста;
  • контактный. В данном случае менеджер предпочитает тесно сблизиться с подчинёнными, создать эмоциональный контакт, так как считает сплочённость коллектива важнейшим условием успешности руководства;
  • целеполагающий. Руководитель считает оптимальным средством мобилизации энергии членов коллектива постановку перед ними больших, сложных и ответственных задач, открывающих перед каждым из работников перспективу достижения личных и коллективных целей;
  • делегирующий. Подчинённым предоставляется широкая инициатива и самостоятельность в работе. Делегируя многие свои полномочия сотрудникам, менеджер объявляет своим единоличным правом и обязанностью решение кардинальных вопросов;
  • проблемно-организующий. Руководитель стремится сочетать постановку ответственных задач с постоянной настройкой эмоционального контакта, преследуя при этом цель – обеспечить хорошую перспективу, деловую ориентацию и сплочённость подчинённых.

Подводя итог, следует ещё раз подчеркнуть, что стиль – интегральное выражение характерных черт деятельности, своеобразное проявление культуры и мастерства, прочности нравственных позиций, убеждений, личностно значимых ценностей менеджера. Стиль является выражением его индивидуальности. Он проявляется в поведении менеджера, его отношении к людям, к делу, к себе, к организации собственного труда. Стиль управления формируется под влиянием его личностных качеств, опыта, образования и культурного уровня. В то же время стиль определяется и уровнем развитости самого коллектива, характером его деятельности, степенью нравственной зрелости его членов. Поэтому в реальной жизни «чистого» стиля руководства, как правило, не существует, и можно говорить лишь о доминирующем стиле управления конкретного менеджера.

В качестве примера можно привести слова директора Торгового дома «Москва» Аллы Вебер, чей авторитет в деловом мире не обсуждается. На вопрос «Какой стиль руководства Вы предпочитаете?», руководитель ответила так: «Людей нужно учить. Никто не рожден со знанием. Необходимо увидеть в подчинённом то, чем он может быть максимально полезен компании. Лично я бесконечно благодарна тем, кто в своё время сделал профессионала из меня. Я всегда даю подчинённым право принятия решения. За удачи – хвалю, за ошибки – ругаю, но никогда не позволяю себе повышать голос. Это унизительно и для руководителя, и для подчинённого». Думается, что под этими словами может подписаться любой уважающий себя менеджер.

Академия

"Я уверена, что пройдет время, и вы займете лидирующую позицию среди профессионалов бизнеса, а может быть однажды - вернетесь в Академию и поделитесь своим опытом и знаниями с новыми докторантами.."

Наши Новости

Контакты

  Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
  +65 3108 0534
  +65 3108 0534
  178 Joo Chiat Road,
Singapore 427449

Будьте на связи