Меня, как финансиста, волнуют вопросы развития и перспектив моей профессии в текущем турбулентном времени. На этапе роста финансист может развиваться в различных направлениях, пока не охватит основные: учет, отчетность, контроль, бюджетирование, привлечение финансирования, финансовое моделирование, автоматизация и оптимизация процессов, основы управления персоналом и т.д. За 5-10 лет финансист набирается профессионального опыта, становится линейным руководителем или финансовым директором. За следующие 5-10 лет происходит формирование профессионала высокого уровня, для которого становится узким статус руководителя финансовой функции. При подготовке эссе я обратился за материалами к исследованию издания Финансовый директор. Были опрошены 412 российских финансовых директоров. Результаты исследования показали, что средний возраст финансовых директоров составляет 43 года. Что соответствует моему заключению о сроках развития финансиста от начинающего работника до профессионала высокого уровня в операционном управлении с хорошей теоретической базой, большим практическим опытом, высокими управленческими компетенциями и навыком работы со стратегическими задачами компаний. При этом финансист уже успевает получить опыт в управлении рисками, общении с инвесторами, управлении различными смежными функциями (персонал, юридическая, ИТ, закупки), принять участие в разработке новых продуктов для рынка, в коммерческой деятельности и разработке стратегии, а также ее реализации. Что происходит, когда финансист достиг вершин профессии? Куда и как двигаться дальше? Тот же опрос журнала говорит, что большинство финансистов (46%) готовы уйти с должности финансового директора, так как хотят расти профессионально, а 34 % опрошенных - в силу стремления к изменениям.
Каковы пожелания финансистов к профессиональному росту? Почти половина (48%) хотят работать со стратегией, 24% с информационными технологиями, остальные – это общение с инвесторами, юридическими вопросами, риск-менеджментом, закупками и персоналом. Также опрос показал, что большая часть финансовых директоров (90%) планирует открыть свой бизнес, стать финансовым консультантом, генеральным директором, перейти на аналогичную должность в более крупную компанию, переехать, уйти на государственную службу. 10 % опрошенных предполагают другой сценарий развития. Мне видится, что именно в этой доле, не последовавших общим шаблонам, и есть те финансисты, которые своим карьерным ростом видят развитие внутри советов директоров российских компаний, в том числе с государственными участием. Что же такое совет директоров и почему участие в нем не популярно? Совет директоров – это ключевой и высший орган в системе корпоративного управления компаний. Совет занимается разработкой стратегии и контролем ее реализации в границах, заданных акционерами. Также он разрабатывает показатели эффективности компании и устанавливает рамки для менеджмента в виде положений, политик и т.д. Помимо полномочий у совета директоров предусмотрена ответственность за те решения, которые его члены принимают или не принимают.
Вместо заработной платы члены совета директоров получают вознаграждение. Невысокая популярность данного направления профессионального развития у финансистов, по моему мнению, заключается в относительно невысоком уровне востребованности самого корпоративного управления в России, в высокой конкуренции и относительно сложном старте. На практике имеется большой разрыв между опытными членами советов директоров, кто уже востребован и не нуждается в помощи в продвижении и между начинающими управленцами, только осваивающими данное направление. Само по себе корпоративное управление нуждается в популяризации в России как инструмент повышения капитализации компаний. Окном возможностей и роста для финансистов, выбравших данное направление, могут стать советы директоров маленьких обществ с госучастием. Как правило, в них отсутствует вознаграждение за работу, и они не представляют профессионального интереса для опытных экспертов. Первым шагом на пути в корпоративное управление будет работа с межведомственным порталом Росимущества. На котором нужно пройти регистрацию, заполнить анкету, приложить документы для прохождения комплаенса (в виде справок об отсутствии судимости, отсутствия дисквалификации, копии документов, подтверждающих стаж и квалификацию эксперта), а также подписать их электронной подписью. Далее необходимо выбрать компании подать заявки и дождаться результатов отбора.
С какими сложностями предстоит столкнуться финансисту в новой для себя роли? Первое – это смена парадигмы в работе. Необходимо перейти от оперативного управления и работы руками на уровень стратегический. Задача финансиста в совете - обеспечить подготовку стратегии общества в зависимости от политической и экономической ситуации. Не допускается директивное управление менеджментом, даже там, где видны явные ошибки. Необходимо умело использовать доступные корпоративные процедуры. Второе – это эффективно взаимодействовать с менеджментом, научиться обходить внутреннее сопротивление единоличного исполнительного органа, либо правления, которое иногда противопоставляет себя совету директоров. Третье – научиться работать с собственником в лице государства, стараться донести до представителей Росимущества и министерств стратегически важные инициативы. Проблема в данном случае связана с основной нагрузкой сотрудников - представителей интересов государства. Большая часть их работы не связана напрямую с управлением в обществах. Ведь это лишь одна из рутинных задач представителя интересов государства. Не всегда есть время вникнуть и полностью погрузиться в деятельность общества. Последнее, на мой взгляд – это адаптироваться к специфике работы совета директоров, его динамике, освоить основные юридические принципы, понять важность документирования деятельности: входящих, исходящих, решений, протоколов, графиков работы, отчетных и финансовых документов.
После получения опыта работы в совете директоров в маленьких обществах, освоив основные принципы, разобравшись в нюансах работы, стоит уже более тщательно подходить к формированию заявок, присматриваться к крупным обществам с оборотами от нескольких миллиардов рублей и значительной чистой прибылью. Следующим этапом будет выбор обществ значимых, как в отдельных отраслях, так и в экономике страны в целом. Внутри советов директоров работа строится по принципу комитетов. Это консультативные органы, состоящие из членов совета директоров, менеджмента компании и внешних консультантов. Комитеты создаются для предварительной проработки сложных вопросов для вынесения их на совет директоров. Такая работа существенно экономит время и силы совета. При этом на самих комитетах решение не принимается. Отсутствие комитетов в обществе является сигналом, что работа совета не эффективна, либо общество очень маленькое. Наиболее распространены три направления работы комитетов: стратегия, внутренний аудит, кадры и вознаграждения. Данный перечень не является закрытым, но появление новых советов требует обоснования и выделения дополнительного финансирования на работу совета. Тогда как по наиболее распространенным направлениям доказывать необходимость создания комитетов не требуется. Достаточно привести статистику.
Функционально наиболее близкие для финансистов направления работы в комитетах – это внутренний аудит, а также кадры и вознаграждения. Задача комитета по внутреннему аудиту – это организация владельческого контроля для менеджмента в обществе. Необходимо так настроить работу в компании, чтобы на каждом рабочем месте функционировала система контроля. Позволяющая контролировать риски и сигнализировать о нарушениях. Система, пронизывающая все общество и проникающая во все бизнес-процессы: продажи, производство, закупки, финансы и другие. Комитет в своей работе активно сотрудничает с внешними аудиторами и ревизионной комиссией общества, создавая гарантии сохранения активов компании и соблюдения процедур комплаенса. При этом есть четкое разграничение полномочий с ревизионной комиссией. Ревизионная комиссия проверяет наступившие оформленные документами события, т.е. последующий контроль. Комитет по аудиту осуществляет текущий и предварительный контроль. Частой практикой работы данного комитета является ответственность за руководство выстраивания системы риск-менеджмента в компании. Как совет директоров, так и менеджмент должны четко понимать, какие риски они несут, к каким последствиям могут привести их действия, сколько эти последствия буду стоить обществу и сколько стоит страхование данных рисков. В России, как и во всем мире приветствуется практика страхования ответственности членов советов директоров в связи с риском возможного наступления субсидиарной ответственности.
Комитет по кадрам и вознаграждениям рассматривает и определяет вопросы преемственности членов совета директоров и менеджмента, обеспечивая постоянный кадровый резерв на случай неожиданного выбытия ключевых лиц. Преемственность тесно связана с системой мотивации, особенно долгосрочной, куда входят опционы, вознаграждения акциями и др. Результатом работы комитета в части направления кадровой политики должны стать описания профилей всех ключевых лиц совета директоров и менеджмента. В части направления вознаграждений результат работы – система управления компанией на основе ключевых показателей эффективности. Совет, помогает адекватно оценить какие показатели работают, а какие нет применительно к конкретному обществу. Финансиста, в зависимости от имеющихся компетенций, также могут заинтересовать следующие направления работы совета директоров: информационные технологии и цифровизация, повышение устойчивости компании и защита от киберугроз, а также внедрение принципов ESG. Указанные векторы в данный момент наиболее популярны и дадут дополнительный профессиональный драйвер в развитии финансиста. Таким образом, мы видим, что участие финансиста в корпоративном управлении в качестве члена совета директоров дает возможность перейти на принципиально иной – визионерский уровень. Финансист перестает работать с операционкой и работает со стратегией. Также растет уровень масштабности и значимость задач финансиста в зависимости от выбранного общества. Возвращаясь к исследованию, можно сделать вывод, что работа в совете директоров удовлетворяет потребности зрелого финансиста, стремящегося к профессиональному росту. При этом участие в советах государственных компаний открывает для этого окно возможностей.
